Chaque année, le troisième lundi de janvier refait surface sous le même nom : le Blue Monday! Présenté comme le jour le plus déprimant de l’année, il s’impose dans l’espace médiatique, dans les organisations et jusque dans certaines conversations de gestion. On l’évoque pour expliquer une baisse d’énergie, une fatigue collective ou un début d’année laborieux.

Et pourtant, le Blue Monday repose sur des bases pour le moins fragiles. Ce billet s’intéresse à la façon dont un récit, peu étayé scientifiquement, s’est imposé comme une évidence collective. Et à ce que cela révèle de notre rapport aux données, aux tendances et, surtout, à la prise de décision stratégique.

Une construction bien ficelée… et étonnamment efficace

Le concept du Blue Monday trouve son origine en 2004, dans le cadre d’une campagne marketing menée par l’agence de voyages britannique Sky Travel. L’objectif est simple : stimuler les réservations de voyages en plein creux hivernal, à un moment où l’évasion devient particulièrement séduisante… mais où les réservations ne se concrétisent pas!

Pour appuyer la campagne, l’entreprise fait appel au psychologue Cliff Arnall, alors chargé de cours à l’Université de Cardiff. Celui-ci propose une équation censée identifier le jour le plus déprimant de l’année. Elle combine plusieurs variables hétérogènes, dont la météo, le niveau d’endettement après les Fêtes, le temps écoulé depuis Noël, l’abandon des résolutions du Nouvel An et le niveau de motivation perçu. Aucune de ces variables n’est définie de manière opérationnelle. Elles ne sont ni mesurées empiriquement ni validées selon une méthodologie scientifique reconnue. L’équation n’a jamais été publiée dans une revue académique ni soumise à une validation par les pairs. Elle est pourtant présentée sous une forme familière et rassurante : celle du calcul.

Et c’est précisément là que réside la force du récit

Un assemblage fragile de variables, mis en forme comme une équation, a suffi à créer une impression de rigueur, un sentiment de légitimité et une adhésion durable. La structure mathématique donne au propos une apparence d’objectivité. Elle neutralise en partie l’esprit critique. Le message devient facile à reprendre, à diffuser et à ancrer dans l’imaginaire collectif.

Cliff Arnall prendra par la suite ses distances avec le concept, reconnaissant publiquement que le Blue Monday a été utilisé à des fins promotionnelles et qu’il ne repose pas sur des bases scientifiques solides. Le récit, lui, était déjà installé… Année après année, il continue de circuler, comme s’il s’agissait d’un fait établi.

Pourquoi ce récit a-t-il autant résonné ?

La réponse est moins scientifique que culturelle. Le Blue Monday offre une explication simple à un malaise diffus. Il rassure, tout en donnant un nom à une sensation partagée. Il crée un moment collectif dans un mois souvent perçu comme long et déprimant. Si tout le monde va un peu moins bien, ce n’est pas un échec individuel; c’est presque normal.

Les récits qui s’installent durablement ne sont pas toujours les plus vrais. Ce sont souvent ceux qui répondent à un besoin implicite; ils simplifient la complexité et offrent un cadre interprétatif accessible. Ils évitent d’avoir à nommer des causes plus profondes, plus structurelles, plus inconfortables. Ce mécanisme est loin d’être anodin. Et il ne s’arrête pas au calendrier hivernal.

On le retrouve ailleurs, sous des formes tout aussi familières dans le discours managérial. Par exemple, pensons à la règle des 10 000 heures, popularisée par Malcolm Gladwell, souvent présentée comme une condition quasi mathématique de l’excellence. Derrière ce chiffre rassurant se cache pourtant une réalité beaucoup plus nuancée, fortement dépendante des contextes, des domaines et des trajectoires individuelles. Le récit a survécu non parce qu’il était exact, mais parce qu’il transformait un phénomène complexe en trajectoire simple et mobilisatrice.

Pensons aussi au succès durable de certains outils de typologie de la personnalité, largement utilisés dans les organisations malgré des fondements scientifiques contestés. Leur force ne réside pas tant dans leur validité que dans leur capacité à fournir un langage commun, accessible et non menaçant, pour parler de dynamiques humaines autrement difficiles à aborder autour d’une table de direction.

Dans chacun de ces cas, le mécanisme est similaire à celui du Blue Monday. Un récit s’installe parce qu’il répond à un besoin. Ici, rassurer et simplifier. Il permet de nommer rapidement une situation complexe sans avoir à en explorer toutes les dimensions. Avec le temps, il devient une référence implicite, rarement interrogée, même lorsque ses fondements sont fragiles.

Ce que le Blue Monday révèle de nos organisations

Dans les organisations, on observe des dynamiques étonnamment similaires. Par exemple, des indicateurs deviennent des références parce qu’ils sont faciles à communiquer, pas nécessairement parce qu’ils sont pertinents. Des tendances sont reprises parce qu’elles circulent, sans toujours être interrogées. Des diagnostics s’imposent parce qu’ils offrent une lecture rassurante d’une situation complexe.

Il arrive que des données soient mobilisées pour confirmer une intuition déjà bien ancrée, plutôt que pour la questionner. Que des récits stratégiques se construisent a posteriori pour justifier des décisions déjà prises. Que certaines « évidences » ne soient jamais réellement débattues autour de la table de direction.

Le problème apparaît lorsque ces récits prennent le pas sur l’analyse critique…

Le problème ne réside pas tant dans l’existence de récits, puisque toute organisation en a besoin pour se projeter, se mobiliser et donner du sens. Le problème apparaît lorsque ces récits prennent le pas sur l’analyse critique, ou lorsqu’ils se substituent à une lecture rigoureuse de la réalité.

Décider, c’est aussi gouverner les récits

Au-delà d’arbitrer des options, diriger une organisation implique aussi de trier l’information, de hiérarchiser les signaux et de distinguer ce qui relève d’un effet de mode de ce qui mérite réellement d’orienter l’action.

Les comités de direction sont constamment exposés à des narratifs séduisants. Des concepts qui promettent des réponses simples à des enjeux complexes. Des indicateurs qui donnent l’illusion de contrôle. Des tendances qui rassurent parce qu’elles sont largement partagées.

Ces récits sont inhérents à toute organisation et traversent le temps. La véritable question devient alors : quels récits choisissons-nous de guider consciemment, et lesquels laissons-nous orienter nos décisions sans les interroger ? Gouverner, au fond, c’est aussi gouverner les données, les indicateurs et les histoires que l’organisation se raconte à propos d’elle-même.

Un appel à la vigilance stratégique

Le Blue Monday constitue un rappel de notre propension à transformer des constructions fragiles en vérités opérationnelles, dès lors qu’elles résonnent suffisamment fort. Dans un environnement saturé d’informations, de signaux et de tendances, la compétence stratégique la plus précieuse consiste à exercer un regard critique sur ce qui mérite réellement de structurer nos décisions. Et si le Blue Monday avait au moins cette utilité-là… Nous rappeler que, derrière chaque « évidence », se cache souvent un récit qui gagne à être questionné.

Note : Chez Arsenal, nous avons toujours aimé écrire et partager nos réflexions. L’arrivée de l’intelligence artificielle nous permet simplement de le faire un peu mieux, et parfois plus efficacement. Nous demeurons entièrement responsables du choix des thématiques, de la recherche des sources, de la structure et du premier jet de nos billets. L’IA est utilisée comme un outil d’appui : pour reformuler, challenger certaines idées… et nous aider à garder nos élans épistolaires sous la barre des 1 000 mots. Aucune donnée sensible ou confidentielle n’est utilisée. Les analyses et les positions exprimées demeurent pleinement celles d’Arsenal.