Dans l’univers de la gouvernance, les relations sont souvent abordées sous l’angle du climat, de la confiance ou de la dynamique d’équipe. Plus rarement sous celui des conversations difficiles et de l’indépendance d’esprit. Comme si des relations de qualité au sein d’un conseil d’administration devaient nécessairement consensuelles et sans aspérités.

Or, l’expérience, tout comme la recherche, raconte une autre histoire… Les conseils les plus solides ne sont pas ceux où l’on s’entend toujours, mais ceux où l’on peut se permettre de ne pas être d’accord, ceux où la divergence n’est ni dramatisée ni étouffée, où l’on accepte que certaines discussions soient inconfortables.

L’harmonie apparente : un faux indicateur de maturité

Au sein de plusieurs conseils d’administration, nous notons que l’harmonie et le consensus sont érigés en valeur implicite. Les échanges sont courtois, les décisions se prennent rapidement, les votes sont unanimes. Sur papier, tout semble bien fonctionner. Pourtant, derrière cette façade, il arrive que certaines questions ne soient jamais réellement posées : la robustesse d’une hypothèse stratégique, le niveau réel d’ambition de l’organisation, les zones d’inconfort de la direction ou du CA lui-même.

La littérature en gouvernance est de plus en plus claire à ce sujet : l’absence de divergence n’est pas un gage d’efficacité décisionnelle. Elle peut traduire une dynamique de conformité, une retenue excessive, voire une confusion entre loyauté et alignement automatique. À l’inverse, la capacité d’un conseil d’administration à accueillir des points de vue divergents peut-être un indicateur de meilleure qualité de décision et de réduction des angles morts.

Une scène de CA, somme toute banale — et pourtant révélatrice

Récemment, nous avons assisté à une situation qui illustre bien cette tension. Au moment d’approuver le budget annuel, un administrateur a choisi de ne pas donner son aval parce qu’il estimait que le budget présenté manquait d’ambition. À ses yeux, il reconduisait trop fidèlement les équilibres existants et ne reflétait pas pleinement les possibilités de l’organisation. Il s’agissait d’un budget « confortable ».

Naturellement, sa décision a créé un petit flottement, un moment de malaise chez les autres administrateurs, un repli défensif et une frustration de la part de la direction.  Une fois, la surprise passée et les positions expliquée, les langues se sont déliées. La discussion qui a suivi, exigeante et parfois inconfortable, a permis au conseil de clarifier plusieurs éléments fondamentaux : le niveau d’ambition réel du CA, celui de la direction, les marges de manœuvre acceptables, les risques que l’on était prêt (ou non) à assumer.

Au terme de cet échange, l’administrateur s’est rallié, et le budget a été adopté. Mais ce dernier n’était plus tout à fait le même… Il s’agissait d’un budget plus robuste, plus assumé, et surtout, mieux compris par l’ensemble des parties. On aurait pu croire que cette divergence aurait pu fragiliser la relation CA–direction. Au contraire, elle a contribué à bâtir un équilibre, en plus de jeter les bases pour les hypothèses des prochains budgets.

L’indépendance d’esprit : une compétence relationnelle essentielle pour la diversité de pensée

À nos yeux, cette situation démontre l’importance de l’indépendance des administrateurs.  Si on parle beaucoup de celle-ci; on l’aborde trop souvent sous un angle strictement formel : absence de liens d’affaires, durée de mandat, statut externe. Or, ces critères, bien que nécessaires, sont loin d’être suffisants.

L’indépendance la plus exigeante est celle de la pensée. Elle suppose la capacité et le courage d’exprimer un point de vue minoritaire, de questionner une orientation déjà bien engagée, de nommer un malaise ou une inquiétude, sans rompre le lien de confiance. Cette indépendance se construit dans la qualité des relations, dans la sécurité psychologique du groupe, dans la posture de présidence du CA et dans les signaux envoyés, explicitement ou non, par la direction.

Lorsque les administrateurs perçoivent que la divergence est tolérée, voire valorisée, ils sont plus enclins à exercer pleinement leur jugement. À l’inverse, au sein des conseils où la dissidence est perçue comme une menace à l’harmonie ou à l’autorité, le silence devient une stratégie d’adaptation. Cette tension entre indépendance de pensée et confort collectif se manifeste très concrètement dans la vie des conseils.

Cette dynamique, nous l’avons observée récemment dans le cadre d’un diagnostic de gouvernance. Lors de la consultation, un administrateur nous confiait avoir conscience de « déranger ». Pourtant, rien, dans sa posture, ne correspondait à celle d’un trouble-fête. Il était articulé, posé, doté d’une vaste expérience, et profondément engagé dans son rôle.

Ce qui lui était parfois reproché tenait moins à la forme qu’au fond : ses questions obligeaient le groupe à ralentir, à explorer des angles moins confortables, à revisiter certaines évidences. Du côté de ses collègues, le constat était nuancé. Tous reconnaissaient sa contribution, son expertise et sa rigueur. Plusieurs admettaient aussi que ses interventions les forçaient à sortir de leur zone de confort, à réfléchir plus en profondeur : un exercice qu’ils trouvaient exigeant.

Fait intéressant, certains nous ont confié, presque à demi-mot, une forme d’envie. Ils admiraient sa capacité à formuler des questions percutantes, à porter ces points de vue divergents, là où eux-mêmes n’osaient pas toujours le faire.

Cette situation illustre bien un paradoxe fréquent au sein des conseils d’administration : la divergence est reconnue comme utile, mais elle devient difficile à soutenir lorsqu’elle n’est pas suffisamment partagée, structurée et assumée collectivement. Ce n’est alors ni la personne ni la question qui posent problème, mais la charge qu’elles font porter à une seule personne.

Divergence ne rime pas avec polarisation

Il importe toutefois de faire une distinction essentielle. La divergence constructive ne peut être confondue avec la polarisation qui elle, fragmente le collectif, enferme les acteurs dans des rôles et fragilise la capacité décisionnelle. La divergence constructive porte plutôt sur les idées, les hypothèses et les choix stratégiques.

Ce qui fait la différence ? Rarement les personnalités. Presque toujours le cadre. Les conseils d’administration qui tirent parti de la divergence ont généralement pris le temps de clarifier certaines règles implicites :

• on questionne les idées, pas les intentions ;
• le désaccord n’est pas un manque de loyauté ;
• la décision finale engage tout le monde, même ceux qui ont exprimé des réserves.

Le rôle de la présidence du CA est ici déterminant. Il revient à celle-ci de réguler les échanges, de ralentir lorsque nécessaire, de s’assurer que les voix minoritaires sont entendues, sans pour autant laisser le débat s’enliser ou se polariser.

Ce que la divergence dit (vraiment) de la relation CA–direction

Dans les relations CA–direction, la divergence est souvent perçue comme un test de confiance, parfois même de pouvoir. Pourtant, les organisations les plus matures sont celles où la direction comprend que les questions difficiles du CA ne sont pas une remise en cause de sa légitimité, mais une expression de sa responsabilité fiduciaire.

Un CA trop consensuel peut, paradoxalement, exposer la direction en laissant passer des hypothèses fragiles, en évitant les zones de tension ou en reportant le risque plutôt qu’il ne le traite. À l’inverse, un CA qui assume son rôle de contrepoids intelligent exigeant, mais respectueux contribue à renforcer la solidité des décisions et la crédibilité de l’organisation.

Quelques repères pour piloter les conversations difficiles

Les conseils d’administration qui tirent parti de la divergence ont compris une chose essentielle : le désaccord utile se structure. Sans cadre, il risque de s’épuiser ou de se personnaliser. Avec des repères clairs, il devient un levier d’apprentissage collectif.

Dépersonnaliser la divergence

Première condition : sortir la divergence du registre affectif. Dans plusieurs CA, le désaccord est encore vécu comme une remise en cause personnelle de la compétence, de la loyauté ou de l’intention. Toutefois, la divergence n’est pas dirigée contre des individus, mais contre des hypothèses, des angles morts ou des certitudes trop confortables.

La poser explicitement comme une responsabilité fiduciaire, et non comme une posture individuelle, change profondément la dynamique. Elle cesse d’être perçue comme une tension relationnelle. Le véritable adversaire n’est alors plus l’administrateur qui questionne, mais le risque de pensée dominante, de pensée groupale et de décisions convenues.

Assurer une véritable équité de dissidence

Dans bien des conseils, la possibilité de contester une orientation est implicitement réservée à certains profils : les plus expérimentés, les plus légitimes, les plus vocaux. Or, si l’on souhaite réellement bénéficier de la diversité des points de vue autour de la table, il faut créer ce que certains appellent une équité de dissidence.

Cela suppose que chaque administrateur, indépendamment de son statut, de son ancienneté ou de sa proximité avec la direction, ait un espace légitime pour exprimer un désaccord. Certains conseils vont plus loin en structurant aussi la remontée de points de vue divergents provenant de comités, de la direction ou de parties prenantes clés, afin d’enrichir la réflexion stratégique sans diluer la responsabilité décisionnelle du CA.

Donner une forme claire à l’expression du désaccord

L’une des pratiques les plus efficaces consiste à nommer différentes manières de faire dissidence, plutôt que de laisser chacun improviser. Trois postures sont particulièrement utiles :

• Exprimer son désaccord et s’engager : formuler clairement ses réserves, puis s’engager à soutenir la décision une fois celle-ci prise.
• Exprimer son désaccord et écouter : partager un point de vue divergent tout en restant ouvert à être convaincu par les échanges.
• Exprimer son désaccord et proposer un déplacement : questionner l’orientation retenue tout en offrant des alternatives concrètes.

Ces distinctions simples désamorcent bien des malentendus. Elles permettent aux administrateurs de contribuer pleinement au débat sans craindre d’être perçus comme bloquants ou désalignés.

Intégrer la divergence à la mécanique du CA

Tout comme plusieurs conseils utilisent un ordre du jour de consentement pour traiter efficacement les sujets non controversés, il est possible de prévoir un espace explicite pour les sujets à forte divergence. Ce temps dédié permet :

• de ralentir lorsque les enjeux le justifient,
• d’éviter que les désaccords s’expriment en marge ou après coup,
• et de faire de ces discussions un objet d’apprentissage collectif.

Avec le temps, cet espace devient un révélateur précieux : quels types de décisions génèrent le plus de tensions? Comment le conseil les traverse-t-il? Que peut-il améliorer dans sa façon de débattre?

Le rôle clé de la présidence

Dans toutes ces pratiques, le rôle de la présidence du CA est déterminant. Elle donne le ton, protège l’espace de débat, recadre lorsque les échanges glissent vers le personnel, et rappelle constamment que les discussions doivent rester centrées sur l’intérêt de l’organisation.

… les discussions doivent rester centrées sur l’intérêt de l’organisation.

Une présidence solide canalise les tensions avec curiosité, rigueur et respect, plutôt que de chercher à éteindre les tensions. Elle sait que la qualité des décisions repose autant sur le fond des arguments que sur la manière dont le collectif les travaille.

En filigrane : une autre conception de la performance du CA

Ces pratiques révèlent une conception plus exigeante de la performance d’un conseil d’administration qui ne s’évalue pas dans la rapidité à converger, mais dans la capacité à explorer la complexité sans se fragmenter. L’objectif : traverser les tensions sans abîmer la relation.