Sommaire

• Les communications stratégiques: de quoi parle-t-on?
• Pourquoi le plan de communication décroche du plan stratégique
• Relier chaque décision d’affaires à sa question de communication
• Bâtir un plan de communication qui découle de la stratégie
• Mesurer l’effet plutôt que le volume
• Faire des communications stratégiques un levier de cohérence
• FAQ

Votre organisation publie plus de contenu, tient plus de rencontres d’équipe et alimente plus de canaux que jamais. Pourtant, quand vient le moment d’expliquer ses orientations, les réponses divergent d’un service à l’autre. Ce décalage révèle un enjeu d’alignement entre la parole de l’organisation, ses décisions et sa stratégie d’affaires.

Les communications stratégiques prennent tout leur sens lorsqu’elles prolongent une décision d’affaires clairement assumée, plutôt que de chercher à combler un vide en l’absence d’une décision.

Cet article décortique ce que recouvre exactement cette notion, pourquoi le lien avec le plan stratégique se rompt si souvent, et quels mécanismes concrets permettent de le rétablir. Vous y trouverez une grille pour relier certaines décisions d’affaires à sa question de communication, une méthode de construction de plan en cinq temps, et des indicateurs qui mesurent l’effet plutôt que l’activité.

Les communications stratégiques: de quoi parle-t-on?

Les communications stratégiques désignent l’ensemble des actions de communication conçues pour soutenir directement les objectifs d’affaires d’une organisation pour soutenir directement la mission, les orientations et les objectifs de l’organisation. La nuance tient au point de départ. On ne part pas d’un canal ni d’un calendrier de publication, mais d’un objectif organisationnel, d’un public précis et d’un comportement que l’on souhaite voir changer.

Ce champ se distingue du marketing, qui vise l’acquisition et la conversion, et de la communication interne prise isolément, qui vise l’information des équipes. La communication corporative se situe en amont des deux : elle positionne la mission, cadre les messages clés et protège la crédibilité de l’organisation auprès de l’ensemble de ses parties prenantes.

Selon les organisations, les publics prioritaires varient : employés, membres, clientèle, partenaires, bailleurs de fonds, gouvernements, communautés, médias, fournisseurs ou encore administrateurs. L’enjeu consiste moins à les classer qu’à comprendre leurs attentes, leur niveau d’influence et le rôle qu’ils jouent dans l’atteinte des objectifs organisationnels.

Pourquoi le plan de communication décroche du plan stratégique

Le défi est rarement une question de compétence. Il vient de la place que la fonction occupe dans la séquence décisionnelle.

Une fonction consultée trop tard

Dans bien des organisations, la communication entre en jeu quand la décision est arrêtée, le budget voté et l’échéance fixée. Il ne reste plus qu’à annoncer. Résultat : le message habille une décision qu’il n’a pas contribué à éclairer, et les objections des publics concernés apparaissent après le lancement plutôt qu’avant.

Cette situation peut avoir deux conséquences. Une première fois à l’annonce, quand il faut défendre un choix sans en maîtriser la logique. Une seconde fois au bilan, quand la fonction ne peut démontrer aucune contribution mesurable aux résultats de l’organisation.

Des objectifs d’activité plutôt que d’affaires

Un deuxième décalage peut survenir au moment de fixer les cibles. Un plan qui prévoit douze infolettres, quatre communiqués et une hausse de l’engagement sur les réseaux sociaux décrit surtout des activités à réaliser. Ces cibles ne permettent pas, à elles seules, de savoir si les parties prenantes comprennent mieux les orientations de l’organisation, si les équipes sont davantage mobilisées ou si la confiance des partenaires s’est renforcée.

Une façon utile de valider une cible consiste à se demander ce qui aura changé dans l’organisation lorsqu’elle sera atteinte. Si la réponse se limite à constater qu’une activité a été réalisée, la cible mesure principalement un effort. Si elle permet également de décrire un effet recherché auprès des parties prenantes, comme une meilleure compréhension, une plus grande mobilisation ou une confiance accrue, elle contribue davantage à évaluer les résultats de la démarche.

Un récit qui ne survit pas à la réalité

La cohérence entre les gestes et le discours est devenue le véritable test. Comme l’illustre un autre dossier de la revue Gestion de HEC Montréal sur la communication organisationnelle, l’alignement entre les actions, les valeurs et la parole d’une organisation constitue un facteur de résilience, et son absence se paie en réputation.

Relier chaque décision d’affaires à sa question de communication

L’exercice le plus utile consiste à traiter la communication comme une dimension de la décision, pas comme sa suite. Concrètement, chaque grande orientation stratégique soulève une question de communication qu’il vaut mieux poser avant l’annonce.

Cette grille rend visible le moment où la communication doit intervenir. Dans plusieurs cas, la réponse à la question de communication modifie la décision elle-même, ou du moins sa séquence de déploiement.

Poser ces questions au bon moment peut bénéficier d’un regard extérieur au processus décisionnel, particulièrement lorsque la fonction communication repose sur une seule personne. Un accompagnement en communications corporatives porte précisément sur cette articulation entre stratégie et prise de parole.

Bâtir un plan de communication qui découle de la stratégie

Une démarche solide se construit habituellement en cinq temps:.

• Partir des objectifs d’affaires, pas des canaux. Chaque axe du plan de communication doit pouvoir se rattacher à un objectif inscrit au plan stratégique. Si le rattachement est impossible, l’axe est probablement de trop.
• Segmenter les publics selon leur influence réelle sur l’atteinte de ces objectifs, et non selon les catégories habituelles. Un bailleur de fonds et un employé de première ligne n’ont ni les mêmes questions ni les mêmes critères de crédibilité.
• Formuler le comportement visé avant le message. Que doit faire différemment ce public après avoir reçu l’information? Un plan qui ne répond pas à cette question produit de la notoriété sans effet.
• Choisir les canaux en dernier, en fonction du public et du comportement visé. C’est l’étape la plus souvent inversée.
• Fixer un mécanisme de mesure dès la conception, avec une valeur de départ. Sans point de comparaison initial, aucun résultat ne pourra être interprété.

Une telle démarche permet également de gagner un avantage moins visible, mais décisif : elles peuvent dire non. Un plan arrimé à des objectifs explicites donne un critère pour refuser les demandes ponctuelles qui consomment la capacité sans servir la trajectoire. C’est la même logique que celle du renoncement stratégique, appliquée à la prise de parole.

Mesurer l’effet plutôt que le volume

La mesure demeure un défi pour plusieurs organisations. Elle porte sur ce qui est facile à compter plutôt que sur ce qui compte.

Distinguer les indicateurs d’activités des indicateurs de résultat

Les indicateurs d’activités décrivent la production : nombre de publications, portée, taux d’ouverture. Ils sont utiles pour piloter l’exécution, moins utiles pour juger de la pertinence. Les indicateurs de résultats permettent d’apprécier les effets des communications auprès des parties prenantes. Ils peuvent notamment mesurer le niveau de compréhension, la mobilisation, la confiance, la crédibilité ou l’évolution des perceptions, selon les objectifs poursuivis. Cette distinction constitue le consensus international en évaluation des communications depuis 2010, formalisé dans les principes de Barcelone de l’AMEC, qui posent la mesure des résultats et des retombées, plutôt que le simple décompte des extrants, comme fondement de toute évaluation crédible.

Une organisation qui suit trois indicateurs de résultat renseigne mieux son conseil d’administration qu’une autre qui en présente vingt de sortie. Cette exigence de pertinence rejoint celle qui s’applique à toute donnée traitée comme un actif stratégique plutôt que comme un sous-produit administratif.

Rendre la mesure exploitable en conseil d’administration

Les données de communication ont d’autant plus de poids quand elles sont présentées dans le langage de la décision. Par exemple, constater une amélioration durable de la perception des partenaires ou des membres apporte généralement un éclairage plus utile que de mesurer uniquement le nombre de rencontres, de publications ou de communiqués produits.

Faire des communications stratégiques un levier de cohérence

Une organisation cohérente veille à ce que ses messages, ses gestes et ses décisions portent la même intention, quel que soit l’interlocuteur ou le contexte.

Cette cohérence se construit bien avant la rédaction des messages. Elle prend forme au moment où les orientations sont définies, où les décisions sont prises et où les objectifs de communication sont arrimés aux priorités de l’organisation. Elle se renforce ensuite par des communications cohérentes et une attention portée à leurs effets auprès des parties prenantes.

Pour situer où se trouve la rupture dans votre propre organisation, un diagnostic du lien entre plan stratégique et plan de communication constitue un point de départ raisonnable. Découvrez notre approche pour amorcer la discussion.

FAQ

Qu’est-ce que les communications stratégiques?

Les communications stratégiques regroupent les actions de communication conçues pour soutenir directement des objectifs d’affaires. Elles partent d’un objectif organisationnel, d’un public identifié et d’un comportement visé, plutôt que d’un canal ou d’un calendrier de publication. Elles englobent la communication corporative, la gestion des enjeux et le positionnement de la mission auprès des parties prenantes internes comme externes de l’organisation.

Quelle est la différence entre communications stratégiques et marketing?

Le marketing cherche à acquérir et à convertir une clientèle autour d’une offre précise. Les communications stratégiques visent la crédibilité, la cohérence et la légitimité de l’organisation dans son ensemble, auprès de publics beaucoup plus larges : employés, bailleurs, partenaires, décideurs publics, médias. Les deux fonctions se complètent, mais elles répondent à des objectifs distincts et se mesurent avec des indicateurs différents.

Qui devrait piloter la stratégie de communication dans une organisation?

La responsabilité opérationnelle revient à la fonction communication, mais l’arrimage stratégique relève de la direction générale. Sans mandat clair de la haute direction, la communication reste consultée en fin de processus et perd sa capacité d’influence. Dans les organisations plus petites, un accompagnement externe ponctuel permet souvent d’établir ce cadrage initial, avant de confier l’exécution courante à l’interne sur cette base.