Sommaire

• Qu’est-ce qu’une matrice de compétences pour le conseil d’administration
• Les grandes catégories de compétences
• Comment apprécier la profondeur des compétences
• Lire la matrice de façon horizontale et verticale
• Les limites à garder en tête
• Comment créer une matrice de compétences pour le conseil d’administration
• Composer le conseil dont l’organisation aura besoin demain
• Un modèle pour démarrer
• Une matrice de compétences du conseil d’administration à faire vivre dans le temps
• FAQ

Une matrice de compétences du conseil d’administration permet de dresser un portrait clair des forces déjà présentes au sein du conseil et de celles qui restent à combler. Cet outil de gouvernance gagne à être révisé chaque année, particulièrement au moment de planifier le recrutement de nouvelles personnes administratrices ou lorsque les orientations stratégiques de l’organisation évoluent.

Un conseil efficace repose sur un ensemble varié et complémentaire de compétences, de connaissances et d’expériences qui soutiennent la vision de l’organisation et favorisent l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Aussi appelée profil collectif, la matrice de compétences permet d’apprécier cet équilibre, de repérer d’éventuelles lacunes et d’orienter le recrutement des futurs membres du conseil. Elle porte d’abord sur la complémentarité du conseil dans son ensemble et ne constitue pas, à elle seule, une évaluation de la contribution individuelle de ses membres.

Beaucoup de conseils d’administration fonctionnent encore sans outil structuré pour suivre l’évolution de leurs compétences collectives. Les décisions de recrutement se prennent alors souvent au gré des réseaux de contacts ou des recommandations personnelles, sans toujours vérifier si le profil recherché correspond réellement à un besoin précis du conseil. La matrice  fournit un langage commun pour discuter des forces présentes, des compétences à renforcer  et de celles dont l’organisation aura besoin pour réaliser sa stratégie.

Qu’est-ce qu’une matrice de compétences pour le conseil d’administration

La matrice de compétences prend la forme d’une grille. Sur l’axe vertical figurent les compétences, les connaissances et les expériences recherchées. Sur l’axe horizontal, on retrouve chaque administrateur ou administratrice. Chaque personne est habituellement invitée à apprécier son propre niveau de compétence à partir d’une échelle et de critères communs. Les résultats sont ensuite regroupés afin de dresser le portrait collectif du conseil.

Cette grille permet de visualiser rapidement les forces présentes, les compétences qui pourraient devoir être renforcées par de la formation ou par un futur recrutement. Elle contribue ainsi à orienter la composition du conseil de façon plus stratégique, en ciblant les profils qui viendraient compléter ceux déjà en place.

Dans la pratique, le comité de gouvernance, lorsqu’un tel comité existe, pilote généralement l’exercice en collaboration avec la présidence du conseil. Son rôle consiste notamment à établir les critères, à assurer une compréhension commune de l’échelle et à interpréter les résultats dans leur ensemble. Il ne s’agit habituellement pas pour le comité d’attribuer lui-même une note aux autres membres. La matrice fournit plutôt un point de référence structuré pour discuter de la composition actuelle et future du conseil, puis pour suivre son évolution d’une année à l’autre.

Les grandes catégories de compétences

Les compétences inscrites dans une matrice se regroupent habituellement en cinq grandes catégories,  adaptées à la réalité et au secteur d’activité de l’organisation.

• Compétences sectorielles : connaissances propres au secteur d’activité de l’organisation, par exemple les arts visuels, la philanthropie ou le milieu municipal.
• Compétences fonctionnelles : droit, ressources humaines et technologies de l’information.
• Finances et comptabilité : audit, comptabilité, finances corporatives, recherche de financement.
• Gestion : gouvernance, planification stratégique, gestion des risques et gestion du changement.
• Influence : relations publiques, communication, réseau de contacts et relations gouvernementales.

Ces catégories peuvent être modifiées, en partie ou en totalité, pour refléter la nature des activités, les priorités et les besoins particuliers de chaque conseil. Un conseil d’administration d’un organisme culturel, par exemple, pourrait accorder plus de place aux compétences sectorielles liées aux arts ou au mécénat, alors qu’un organisme municipal ou paramunicipal pourrait privilégier  les finances publiques ou les relations gouvernementales.

La matrice gagne toutefois à demeurer sélective. Chaque compétence retenue devrait correspondre à une responsabilité du conseil, à un enjeu important ou à une priorité stratégique de l’organisation. Une liste trop longue ou trop générale risque de diluer les besoins qui devraient réellement orienter la composition du conseil.

Comment apprécier la profondeur des compétences

Chaque membre est habituellement invité à apprécier son niveau pour chacune des compétences à l’aide d’une échelle commune. Une échelle de 0 à 3 permet de nuancer la profondeur des connaissances et de l’expérience, plutôt que de se limiter à une réponse binaire.

Cette échelle reste un point de départ. Elle peut être ajustée afin d’y ajouter des nuances propres à leur réalité, par exemple en distinguant une connaissance théorique acquise en formation d’une expérience pratique acquise sur le terrain.

La clarté des descriptions est importante : les membres doivent pouvoir interpréter les niveaux de façon comparable. L’exercice vise à dresser un portrait collectif crédible, et non à établir un classement entre les personnes. Lorsque certains résultats paraissent difficiles à interpréter, le comité de gouvernance peut demander des précisions ou clarifier les critères utilisés, sans se substituer au jugement de la personne qui remplit son profil.

Lire la matrice de façon horizontale et verticale

Une fois complétée, la matrice se lit de deux façons complémentaires. La lecture verticale, qui permet d’apprécier le profil de contribution d’un administrateur ou d’une administratrice sur l’ensemble des compétences identifiées, et la lecture horizontale, qui porte plutôt sur la profondeur des connaissances collective des membres du conseil pour une compétence particulière.

La lecture horizontale aide notamment à repérer les compétences bien couvertes collectivement, et celles qui pourraient être renforcées par de la formation ou par un futur recrutement. Elle peut également révéler une certaine vulnérabilité lorsqu’une compétence importante repose sur une seule personne, particulièrement si la fin de son mandat approche. L’analyse doit toutefois demeurer liée aux priorités de l’organisation : une compétence faiblement représentée ne constitue une lacune que si elle est réellement nécessaire au conseil aujourd’hui ou pour la réalisation de sa stratégie.

La lecture verticale, quant à elle, peut alimenter des discussions individuelles avec chaque administrateur sur son propre parcours de développement au sein du conseil. Elle ne vise pas à déterminer quelle personne possède le plus grand nombre de compétences ni à établir un classement entre les membres. Aucun membre n’a à maîtriser tous les domaines. Certaines connaissances de base, notamment celles qui touchent aux responsabilités fiduciaires et au rôle du conseil, peuvent être attendues de l’ensemble des personnes administratrices. Les expertises plus spécialisées doivent plutôt être présentes en quantité et en profondeur suffisantes au sein du collectif.

Ces deux angles de lecture se complètent bien et peuvent alimenter un plan de développement  du conseil.  Lorsqu’une expertise plus spécialisée est absente ou insuffisamment représentée, le recrutement, le recours ponctuel à une ressource externe ou la composition d’un comité peuvent offrir des réponses mieux adaptées. Un besoin individuel de développement peut aussi être discuté avec la personne concernée, dans un cadre distinct et clairement convenu.

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Les limites à garder en tête

La matrice de compétences demeure un outil parmi d’autres pour dresser un portrait global d’un conseil, pas une évaluation exhaustive de sa dynamique. Elle est habituellement complétée par les administrateurs eux-mêmes, ce qui introduit nécessairement une part de subjectivité. Certaines personnes peuvent, par exemple, surévaluer ou sous-évaluer leurs propres compétences.  Des descriptions claires et une compréhension commune de l’échelle permettent de réduire ces écarts sans les éliminer complètement.

La matrice indique également quelles compétences sont présentes, mais elle ne montre pas nécessairement comment elles sont mobilisées autour de la table. Une personne peut posséder une expertise approfondie sans toujours la mettre à contribution dans les discussions. À l’inverse, une autre peut aider le conseil à prendre une meilleure décision en posant des questions éclairées dans un domaine où elle ne se considère pas comme une experte.

Par ailleurs, l’outil ne permet pas non plus de saisir toute la dynamique du conseil.  La capacité d’écoute, le jugement, l’indépendance d’esprit ou l’esprit de collaboration sont plus difficiles à faire ressortir dans une grille.  Lorsque l’organisation souhaite examiner ces dimensions, la matrice peut être complétée par une discussion sur la composition du conseil, une évaluation de son fonctionnement ou un autre exercice adapté à l’objectif poursuivi.

Enfin, puisque la matrice contient de l’information associée à chaque membre, ses conditions d’utilisation et de diffusion devraient être établies à l’avance. Le conseil peut notamment déterminer qui aura accès aux profils individuels et sous quelle forme les résultats collectifs seront présentés.

Ces limites ne remettent pas en question l’utilité de l’outil. Elles rappellent simplement qu’une matrice de compétences bien construite constitue un point de départ pour la réflexion du conseil, et non une conclusion en soi. Le Collège des administrateurs de sociétés propose d’ailleurs un exemple concret de matrice, à titre de référence complémentaire.

Comment créer une matrice de compétences pour le conseil d’administration

La création d’une matrice de compétences peut suivre  quatre grandes étapes.

1. Recenser les informations pertinentes sur l’organisation. La mission, la vision, le plan stratégique constituent les principaux points de départ. Le secteur d’activité, l’empreinte géographique, les principaux risques, les transformations envisagées, les comités en place ainsi que la composition actuelle du conseil permettent ensuite de préciser les besoins. Les fins de mandat et les départs prévisibles devraient également être considérés afin de repérer les compétences qui pourraient disparaître au cours des prochaines années.2. Identifier les compétences pertinentes pour le conseil. Généralement de trois à cinq compétences sectorielles spécifiques, complétées par les compétences fonctionnelles, financières, de gestion et d’influence les plus pertinentes selon la réalité de l’organisation. Chaque compétence devrait être définie assez précisément pour être comprise de la même façon par l’ensemble des membres.

3. Bâtir la grille, la faire remplir et  analyser le portrait collectif. Une fois les critères et l’échelle établis, la matrice est distribuée aux membres afin que chaque personne remplisse son propre profil. Le comité de gouvernance peut ensuite compiler les résultats, examiner les forces collectives et repérer les besoins de formation, de recrutement ou de planification de la relève.

4. La maintenir à jour. Une fois construite, la matrice devrait être révisée chaque année, t à chaque cycle de recrutement d’administrateurs ou lors d’une évolution importante de la stratégie, pour rester le reflet fidèle de la composition du conseil.

Plusieurs conseils profitent également d’un profil démographique complémentaire, portant par exemple sur la représentation des genres, des groupes d’âge ou de la diversité ethnoculturelle, pour appuyer une réflexion plus large sur la composition du conseil. Ces informations complètent et enrichissent la matrice de compétences pour dresser une vue d’ensemble encore plus complète de la diversité des profils autour de la table.

Composer le conseil dont l’organisation aura besoin demain

Le choix des compétences ne devrait pas reposer uniquement sur les activités actuelles. La composition du conseil doit aussi tenir compte de la direction que souhaite prendre l’organisation au cours des trois à cinq prochaines années. Une transformation numérique, une croissance géographique, un nouveau modèle de financement ou une évolution importante du secteur peuvent appeler des compétences qui sont encore peu sollicitées aujourd’hui, mais qui deviendront déterminantes pour la réalisation du plan stratégique.

Les décisions prises maintenant façonneront l’organisation de demain. La matrice permet donc de dépasser la photographie du conseil actuel pour soutenir une réflexion prospective sur sa composition.

Un modèle pour démarrer

Bâtir une première matrice de compétences à partir d’une page blanche peut sembler intimidant. Un gabarit structuré, avec les catégories déjà pré-remplies et l’échelle d’évaluation intégrée, permet d’accélérer cette première étape et d’éviter les oublis courants.

Une matrice de compétences du conseil d’administration à faire vivre dans le temps

La matrice de compétences prend toute sa valeur lorsqu’elle est utilisée comme un outil de suivi continu plutôt qu’un exercice réalisé une seule fois. Bien intégrée à la gouvernance du conseil, elle éclaire les décisions de recrutement, alimente les discussions sur le plan de formation du conseil et contribue à bâtir un conseil dont les compétences collectives correspondent réellement aux besoins de l’organisation.

Revoir cette grille chaque année, en discuter ouvertement avec les administrateurs et l’ajuster selon l’évolution de l’organisation permet d’en faire un véritable outil de gouvernance, plutôt qu’un document rangé dans un dossier une fois complété.

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FAQ

À quelle fréquence faut-il mettre à jour une matrice de compétences pour le conseil d’administration?

Une révision annuelle d’une matrice de compétences pour le conseil d’administration est généralement recommandée, idéalement avant le cycle de recrutement des administrateurs. Certaines organisations choisissent aussi de la revoir à la suite d’un changement important dans leurs activités, leur stratégie ou la composition de leur conseil, pour s’assurer que la grille continue de refléter fidèlement les forces et les besoins réels de l’organisation à ce moment précis de son évolution.

Qui devrait compléter la matrice de compétences?

Chaque administrateur complète habituellement sa propre évaluation, souvent avec l’appui du comité de gouvernance ou de la présidence du conseil. Cette dernière valide ensuite la cohérence globale de l’exercice pour l’ensemble du conseil, en portant une attention particulière aux écarts d’interprétation qui peuvent survenir lorsque plusieurs personnes évaluent leurs propres compétences selon des critères qui demeurent, par nature, en partie subjectifs d’une personne à l’autre.

La matrice remplace-t-elle un processus de recrutement structuré?

Non. Elle vient plutôt outiller ce processus en identifiant les compétences qui manquent au sein du conseil actuel, ce qui aide à orienter la recherche de nouveaux administrateurs vers des profils réellement complémentaires. Un processus de recrutement structuré demeure nécessaire pour évaluer les candidatures, valider les références et s’assurer que les valeurs et la disponibilité des candidats correspondent également aux besoins actuels et futurs du conseil.