Les grands projets de transformation numérique occupent désormais une place récurrente dans les discussions des conseils d’administration. Modernisation des systèmes, implantation d’ERP, refonte des processus, intégration de nouvelles plateformes : derrière ces chantiers aux contours souvent techniques se jouent pourtant des enjeux autrement plus profonds, qui touchent à la capacité des organisations à se transformer, à apprendre et à tenir leurs ambitions dans la durée. C’est dans cet esprit que l’IAS-Québec conviait récemment les administrateurs et dirigeants de la région de Québec à un petit-déjeuner conférence consacré aux défis liés à la gestion et à la gouvernance des grands projets, particulièrement en contexte de transformation numérique.

La discussion, à laquelle prenaient part Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes chez iA Groupe financier, et Paul Raymond, président et chef de la direction d’Alithya, animée par Suzanne Rancourt, administratrice de sociétés, s’est rapidement éloignée des considérations purement technologiques. L’essentiel des échanges s’est plutôt concentré sur ce qui, trop souvent, demeure en périphérie des débats : le rôle des conseils d’administration dans ces projets complexes, les conditions organisationnelles nécessaires à leur succès et les angles morts qui, s’ils ne sont pas nommés à temps, peuvent compromettre des investissements pourtant stratégiques.

Un constat s’est imposé au fil des échanges : la transformation numérique n’est pas un projet comme les autres. Elle ne se laisse pas aisément observer, ni mesurer uniquement à l’aide de jalons, de budgets ou d’échéanciers. Ses effets sont progressifs, parfois invisibles à court terme, et profondément structurants à long terme. Elle agit sur la culture, les façons de travailler, les rôles, les compétences et, ultimement, sur la manière dont l’organisation crée de la valeur. Cette nature particulière rend la gouvernance de ces projets à la fois plus exigeante et plus délicate, surtout pour des CA appelés à exercer leur jugement dans un environnement où l’incertitude est la norme plutôt que l’exception.

Les panélistes ont également mis en lumière un paradoxe bien connu des praticiens : plusieurs projets de transformation numérique disposent, sur papier, de tout ce qu’il faut pour réussir — expertises reconnues, partenaires solides, investissements conséquents, indicateurs de suivi bien construits — et pourtant, ils dérapent. Rarement de manière spectaculaire au départ, mais plutôt par une accumulation de signaux faibles, de décisions reportées, de tensions organisationnelles mal nommées ou de capacités surestimées. Dans ces situations, le risque n’est pas tant de « mal faire » technologiquement que de mal gouverner un projet dont la complexité dépasse largement le cadre opérationnel.

La transformation numérique n’est pas un projet comme les autres

L’un des fils conducteurs les plus marquants de la discussion portait sur la nature même des projets de transformation numérique. Plusieurs interventions ont convergé vers une idée simple, mais encore trop peu intégrée dans les pratiques de gouvernance : ces projets ne peuvent être abordés comme des initiatives opérationnelles classiques, même lorsqu’ils empruntent les codes formels de la gestion de projet. Leur portée, leur temporalité et leurs effets dépassent largement le cadre d’un déploiement technologique ou d’une modernisation de systèmes. Ils constituent, de fait, des projets de transformation organisationnelle profonde, dont les impacts se déploient bien au-delà de la ligne budgétaire ou du calendrier initial.

Contrairement à d’autres investissements stratégiques, la transformation numérique se caractérise par une part importante d’intangible. Ses bénéfices ne sont pas toujours immédiatement visibles, ni facilement mesurables à court terme. Les gains attendus — en efficacité, en qualité de l’information, en capacité décisionnelle ou en agilité organisationnelle — se matérialisent progressivement, souvent après une période d’instabilité où les repères habituels sont bousculés. Cette réalité complique l’exercice de gouvernance, car elle exige des conseils d’administration qu’ils exercent leur jugement dans un contexte où les résultats peuvent tarder à se manifester, alors même que les risques, eux, sont bien réels et immédiats.

Les échanges ont aussi mis en évidence le caractère structurant et durable des choix posés dans le cadre de ces transformations. Un projet de modernisation informatique engage l’organisation pour de nombreuses années. Il façonne les processus, influence les comportements et conditionne la capacité future d’adaptation. Ces décisions sont rarement réversibles et justifient pleinement une attention soutenue du conseil, au-delà des suivis formels de projet.

Le rôle du conseil d’administration : poser les questions que personne n’aime poser

Si la transformation numérique n’est pas un projet comme les autres, elle appelle nécessairement un rôle particulier pour les conseils d’administration. Les échanges ont insisté sur le fait que le conseil ne peut se limiter à un rôle d’instance d’approbation ou de vigie budgétaire. Il lui revient d’assumer une responsabilité plus exigeante : poser les questions fondamentales, souvent inconfortables, qui conditionnent la réussite du projet bien avant que les premiers livrables ne soient déployés.

Ces questions touchent d’abord au sens du projet. Pourquoi maintenant? Quelle ambition stratégique sert-il réellement? S’inscrit-il clairement dans la vision à long terme de l’organisation ou répond-il à une pression conjoncturelle mal définie? Lorsque le pourquoi s’affaiblit, le projet risque de devenir une fuite en avant technologique, déconnectée de la valeur qu’il est censé créer.

…les panélistes ont souligné l’importance d’évaluer la capacité réelle de l’organisation à livrer ce qu’elle promet

Au-delà du sens, les panélistes ont souligné l’importance d’évaluer la capacité réelle de l’organisation à livrer ce qu’elle promet. Ressources internes, disponibilité des talents clés, maturité des processus, capacité de la direction à absorber simultanément d’autres priorités stratégiques : ces dimensions sont trop souvent présumées acquises, alors qu’elles devraient faire l’objet d’un examen rigoureux et continu.

Le rôle du conseil est également déterminant dans la manière dont les difficultés sont traitées. La transformation numérique n’est jamais linéaire. Elle implique des ajustements et des apprentissages. Le CA qui crée un espace où ces écarts peuvent être nommés tôt contribue à prévenir les dérives majeures. À l’inverse, une posture exclusivement axée sur la conformité au plan tend à déplacer les problèmes vers l’avant plutôt qu’à les résoudre.

Indicateurs, risques et signaux faibles : apprendre à regarder là où ça se joue vraiment

La question des indicateurs a révélé un malaise bien connu : les tableaux de bord abondent, mais ils ne disent pas toujours l’essentiel. Les indicateurs traditionnels regardent vers l’arrière (livrables complétés, budgets consommés) et rendent peu compte de la capacité future de l’organisation à soutenir la transformation.

Les panélistes ont insisté sur l’importance d’élargir la lecture des risques, en intégrant des dimensions humaines, culturelles et organisationnelles. Surcharge des équipes clés, dépendance accrue aux consultants externes, résistance passive au changement ou dilution des responsabilités figurent parmi les risques les plus fréquents, mais aussi les plus difficiles à capter.

Les signaux faibles associés à ces risques sont souvent visibles bien avant les crises ouvertes. Difficulté à mobiliser certaines équipes, roulement accru dans des postes stratégiques, discours managérial qui minimise les irritants : pris isolément, ces éléments peuvent sembler anodins. Ensemble, ils constituent pourtant des indicateurs précieux de la santé réelle du projet.

Dans ce contexte, le rôle du conseil n’est pas de multiplier les indicateurs, mais de poser les bonnes questions : que montrent-ils vraiment? Que ne montrent-ils pas? À quel moment un projet qui respecte formellement ses engagements cesse-t-il de créer de la valeur pour l’organisation?

La dimension humaine et culturelle : l’angle mort le plus coûteux

La dimension humaine a teinté l’ensemble des échanges. Les transformations numériques se déploient dans des organisations déjà sous pression et agissent souvent comme des amplificateurs des fragilités culturelles existantes. Elles mettent à l’épreuve la capacité à apprendre, à ajuster et à reconnaître les erreurs sans chercher immédiatement des coupables.

Les chefs de projet et gestionnaires jouent un rôle central dans cette dynamique. Pris entre les attentes de la direction, du conseil et des équipes, ils portent une charge considérable. Sans espace pour exprimer les difficultés, la pression s’accumule de manière silencieuse, au détriment du projet et des personnes qui le livrent. Le message des panelistes était clair : prenez soin des personnes responsables des projets technologiques!

Le message des panelistes était clair : prenez soin des personnes responsables des projets technologiques!

Le conseil d’administration contribue aussi directement à la culture qui s’installe autour du projet. En s’intéressant aux impacts humains — charge de travail, mobilisation, capacité d’apprentissage — il légitime ces enjeux comme des dimensions stratégiques. À l’inverse, une attention exclusivement portée aux aspects financiers et techniques envoie un message clair : ce qui se vit dans les équipes importe moins que ce qui se voit dans les rapports.

Talents, expertises et capacité durable : penser au-delà du projet

Les échanges ont également mis en lumière l’asymétrie d’expérience entre les organisations et leurs partenaires externes. Le recours à l’expertise externe est souvent indispensable, mais il soulève une question de gouvernance essentielle : cette expertise soutient-elle réellement la capacité interne ou s’y substitue-t-elle?

Le transfert de connaissances apparaît ici comme une condition clé de succès. Une transformation réussie ne laisse pas seulement un système fonctionnel, mais une organisation plus compétente et plus autonome. À défaut, chaque évolution future devient plus coûteuse et plus risquée.

Les talents clés à l’interne, souvent sollicités au-delà de leur capacité normale, représentent un autre enjeu stratégique. Leur épuisement ou leur départ peut compromettre durablement la capacité de l’organisation à tirer parti de sa transformation. Les conseils ont un rôle à jouer pour s’assurer que ces enjeux sont reconnus et traités comme tels.

Conclusion

Au terme de cette conférence, une évidence s’impose : les grands projets de transformation numérique ne posent pas d’abord un défi technologique, mais un défi de gouvernance, de capacité organisationnelle et de maturité collective. Ils révèlent ce que les organisations savent faire, et ce qu’elles peinent encore à nommer.

Pour les conseils d’administration, ces projets exigent une posture exigeante : garder le cap stratégique, poser les questions inconfortables, reconnaître les signaux faibles et soutenir une culture de vérité et d’apprentissage. La réussite de ces transformations repose moins sur la perfection des plans que sur la qualité des arbitrages et la capacité à ajuster la trajectoire en cours de route.

En définitive, la technologie ne transforme jamais une organisation à elle seule. Ce sont les choix humains et de gouvernance qui en déterminent la portée et la réussite.

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