Sommaire

• Ce qui rend une transition de direction générale si exigeante
• Les 30 premiers jours d’une nouvelle direction générale
• Les jours 30 à 60, valider ses hypothèses
• Les jours 60 à 90, arbitrer et rendre visible
• Le rôle du conseil d’administration pendant la transition
• Trois pièges qui coûtent cher
• Réussir une transition de direction générale sans brûler son capital
• FAQ

L’arrivée d’une nouvelle directrice générale ou d’un nouveau directeur général est un moment déterminant pour une organisation. Si cette transition représente un défi pour la personne qui entre en fonction, elle constitue tout autant une responsabilité pour le conseil d’administration, qui doit créer les conditions propices à sa réussite.

Les 90 premiers jours d’une transition à la direction générale ne servent pas uniquement à prendre connaissance des dossiers. Ils permettent de bâtir une relation de confiance, de bien comprendre l’organisation, de clarifier les attentes mutuelles et de mettre en place les bases d’un leadership durable. Les décisions prises, ou évitées, durant cette période auront souvent des répercussions bien au-delà des premiers mois.

Dans cet article, nous proposons une démarche en trois phases pour réussir cette transition, en mettant en lumière le rôle complémentaire de la direction générale et du conseil d’administration, ainsi que les pièges les plus fréquents à éviter.

Ce qui rend une transition de direction générale si exigeante

Une nouvelle direction générale entre en fonction dans une organisation qui possède déjà son histoire, ses façons de faire, ses forces, ses fragilités et ses attentes. Elle doit composer à la fois avec une équipe qu’elle apprend à connaître, un contexte qu’elle n’a pas vécu de l’intérieur et des perceptions qui peuvent varier selon les interlocuteurs.

Selon la situation, le conseil d’administration peut souhaiter préserver un élan, accélérer certains changements, consolider les acquis ou revoir certaines priorités. Les équipes peuvent, de leur côté, rechercher de la clarté, de la stabilité, de la reconnaissance ou un nouveau souffle. Les partenaires, enfin, veulent généralement comprendre ce qui changera — et ce qui demeurera.

Ces attentes ne sont pas toujours explicites ni parfaitement alignées. La nouvelle direction doit donc les décoder, les mettre en perspective et établir progressivement ses priorités, sans tirer de conclusions trop rapides.

Michael Watkins, dont les travaux sur les transitions de leadership servent de référence dans le domaine, situe précisément le risque dans les faux pas commis au cours des premiers mois, qui peuvent fragiliser la suite du mandat.

Autrement dit, l’enjeu n’est pas d’aller vite, mais d’avancer dans le bon ordre.

Les 30 premiers jours d’une nouvelle direction générale

La première phase a pour objectif d’accumuler de l’information de première main.

Un programme de rencontres individuelles reste l’outil le plus efficace. L’équipe de direction, évidemment, mais aussi les gestionnaires intermédiaires, quelques personnes de première ligne, la présidence du conseil d’administration, quelques partenaires et parties prenantes externes significatifs. La même série de questions ouvertes posée à chacun fait apparaître les convergences et les écarts. Ces derniers sont l’information la plus précieuse de cette phase.

Trois questions suffisent souvent : qu’est-ce qui fonctionne bien et qu’il faut absolument préserver, qu’est-ce qui ne fonctionne pas, qu’est-ce que la personne qui m’a précédée n’a pas pu régler et pourquoi.

Les gestionnaires intermédiaires méritent une attention particulière. Ce sont eux qui traduisent les orientations en pratiques quotidiennes, et leur rôle réel dans la solidité d’une organisation est régulièrement sous-estimé au moment d’un changement de direction.

Une règle utile pour cette phase : résistez à la tentation de prendre des décisions structurelles. Une réorganisation ou des décisions majeures annoncées à la troisième semaine d’entrée en poste seront perçues comme un jugement porté sans connaissance du terrain, même si elles s’avèrent justes.

Les jours 30 à 60, valider ses hypothèses

À la fin du premier mois, vous avez des hypothèses. Certaines peuvent être justes, d’autres sont potentiellement erronées. C’est normal.

Cette deuxième phase consiste justement à tester ces hypothèses. Demandez les données qui pourraient confirmer ou infirmer chaque hypothèse. Assistez à des rencontres opérationnelles sans y intervenir. Suivez un dossier de bout en bout pour observer comment l’organisation fonctionne réellement, par opposition à ce que décrivent ses processus documentés.

C’est aussi le moment de vérifier si le plan stratégique en vigueur est toujours adapté à l’organisation et soutenu par celle-ci, ou s’il est devenu un document que personne ne consulte.

Se doter de contradiction

Une nouvelle direction générale reçoit parfois rapidement des réponses accommodantes. Le phénomène s’installe vite et se corrige difficilement. Identifiez dès cette phase deux ou trois personnes de confiance capables de donner du contexte avec le moins de biais possible et vous dire que vous vous trompez. Rendez explicite que c’est ce que vous attendez d’elles. Lors de cette phase, la capacité à entendre la contradiction est un actif de direction essentiel.

Les jours 60 à 90, arbitrer et rendre visible

La troisième phase produit les premiers arbitrages. Sélectionnez-en deux ou trois sur la base qu’ils sont défendables avec l’information accumulée et qu’ils envoient un signal clair sur la direction que vous souhaitez prendre.

Un arbitrage bien choisi règle un irritant reconnu par l’équipe depuis un certain temps. Il démontre que la nouvelle direction écoute, décide et assume, ce qui vaut davantage que l’annonce d’une transformation dont personne ne verra les effets avant deux ans.

Tenir cette séquence est plus difficile qu’il n’y paraît, parce que la pression pousse constamment à décider rapidement. Un accompagnement en gouvernance couvre notamment le soutien aux directions générales dans leur relation avec le conseil d’administration pendant cette période.

Le rôle du conseil d’administration pendant la transition

Une transition de direction n’est pas seulement l’affaire de la personne qui entre en poste. Le conseil d’administration détient plusieurs leviers, et son inaction pendant cette période est un facteur de risque documenté.

• Clarifier le mandat par écrit, avec trois ou quatre attentes prioritaires pour la première année. Un mandat non explicite peut se transformer en évaluation surprise douze mois plus tard.
• Nommer un interlocuteur privilégié, généralement la présidence du conseil, avec une cadence de rencontres plus soutenue que la normale pendant les six premiers mois.
• Encadrer la place de la personne qui quitte la direction générale. Le maintien de l’ancienne direction dans une fonction d’influence complique presque toujours l’installation de la nouvelle. Il est possible de prévoir une transition ou une mise à disposition, mais jamais trop longue.
• Distinguer soutien et supervision. Le guide de gouvernance des OBNL du ministère de l’Éducation résume la répartition en quatre verbes de chaque côté : le conseil d’administration oriente la mission et vision, encadre la direction et les processus, surveille les résultats, tandis que la direction exécute, dirige, gère et contrôle.
• Prévoir un point d’évaluation à mi-parcours de la première année, autour du sixième mois, plutôt que d’attendre la fin du cycle annuel.

Ce dernier élément rejoint une observation plus large sur la surveillance exercée par les conseils d’administration. Les tableaux de bord présentés en séance contiennent rarement des indicateurs à dimension humaine, alors que l’état de la direction générale et de son équipe constitue un facteur de performance à part entière.

Trois pièges qui coûtent cher

Le premier est l’annonce prématurée d’une vision. Une vision formulée avant d’avoir compris l’organisation sera reçue comme un discours, et il sera difficile de la reformuler plus tard sans perdre en crédibilité.

Le deuxième est le règlement de comptes indirect. Critiquer, même en creux, la gestion antérieure place les équipes en position défensive, puisqu’elles ont participé à cette gestion.

Le troisième est l’isolement. Une direction générale qui remplit son agenda de dossiers plutôt que de conversations perd en trois mois l’accès à l’information informelle, qui ne se récupère pas facilement ensuite. Dans un contexte d’instabilité prolongée, où les repères habituels se déplacent en continu, cet accès devient encore plus déterminant.

Réussir une transition de direction générale sans brûler son capital

Les 90 premiers jours ne servent pas à démontrer une compétence déjà validée au moment de l’embauche. Ils servent plutôt à convertir une lettre de mandat en compréhension, puis cette compréhension en décisions défendables.

Une transition à la direction générale réussie fait en sorte qu’au bout de trois mois, l’organisation perçoit la direction que prend l’organisation sous le nouveau leadership, que la direction sait sur quoi elle s’appuie pour donner cette impulsion, et que le conseil d’administration sait comment il va évaluer la suite. Ce n’est rien de spectaculaire, mais tout le reste en découle.

Si votre organisation s’apprête à vivre un changement à la direction générale, du côté du conseil d’administration comme du côté de la personne qui entre en poste, découvrez l’approche d’accompagnement pour structurer cette période.

FAQ

Combien de temps dure une transition à la direction générale?

Une transition à la direction générale peut s’échelonner sur une période assez longue. Toutefois, il existe une période critique de trois mois au moment de l’arrivée en poste jusqu’à l’installation complète, qui prend généralement douze mois. Les 90 premiers jours servent à comprendre l’organisation et à poser les premiers arbitrages. Il est essentiel pour le CA de prévoir une rétroaction formelle dès le sixième mois. Cette rétroaction permet d’ajuster le mandat avant que les écarts ne deviennent difficiles à corriger.

Que doit faire la nouvelle personne à la direction générale au cours de ses premières semaines en poste?

Rencontrer individuellement les personnes clés, à l’interne comme à l’externe, en posant à chacune les mêmes questions ouvertes. L’objectif est de recueillir de l’information de première main et de repérer les convergences et les écarts de perception. Les décisions structurelles peuvent attendre. Des décisions structurelles annoncées trop tôt seraient perçues comme un jugement porté sans connaissance réelle du terrain, même si elles s’avèrent justifiées.

Quel est le rôle du conseil d’administration lors d’une transition?

Le conseil d’administration doit clarifier le mandat par écrit, désigner un interlocuteur privilégié, encadrer la place de la direction générale sortante et distinguer son rôle de soutien de son rôle de surveillance. Il devrait aussi prévoir un point d’évaluation à mi-parcours. Un mandat flou au moment de l’embauche produit presque toujours des attentes divergentes, qui peuvent apparaître brutalement au moment du premier bilan annuel.