Le début d’année est un moment particulier. Non pas parce qu’il ouvre sur des résolutions (les organisations n’en manquent jamais), mais parce qu’il offre une occasion rare de regarder honnêtement ce qui encombre encore leur trajectoire. On sait très bien ajouter : une nouvelle initiative, un comité supplémentaire, un chantier qui semblait prometteur, un indicateur de plus dans un tableau déjà trop chargé.

Ce que l’on maîtrise beaucoup moins, c’est l’art d’arrêter. Et pourtant, c’est souvent dans le renoncement que se joue la véritable maturité stratégique d’une organisation.

L’angle aveugle de la planification stratégique

Chaque plan stratégique comporte son lot d’ambitions. Pourtant, très peu assument explicitement les sacrifices nécessaires pour les atteindre. Dire oui est gratifiant. Dire non l’est rarement. Mais une stratégie qui n’a pas clarifié ce qu’elle cesse de poursuivre n’est pas une stratégie : c’est une liste d’intentions.

Ce que l’on retrouve souvent, une fois le plan adopté, c’est cette tension subtile entre les priorités affichées et la persistance de tout ce qui aurait dû s’arrêter depuis longtemps. Un projet hérité d’un cycle précédent, maintenu par loyauté. Une initiative dont plus personne ne défend vraiment la pertinence, mais que l’on hésite à fermer. Un rituel organisationnel qui rassure : une rencontre, un tableau, un rapport, même s’il ne contribue plus à rien. Le renoncement dérange, car il expose la vérité de la capacité réelle. C’est un miroir moins complaisant que celui des ambitions.

Ce que l’on poursuit par habitude, inertie ou gêne

Les organisations persistent par réflexe, par inertie ou par crainte d’avoir à justifier un arrêt devant des pairs. Il y a aussi cette idée profondément ancrée que l’abandon serait le signe d’un échec, alors qu’il s’agit le plus souvent d’un acte de discipline. On continue ainsi :
– des chantiers qui consomment largement plus d’énergie qu’ils n’en créent;
– des indicateurs que plus personne ne lit mais auxquels on continue à sacrifier du temps;
– des fonctions, des services ou des projets que l’on maintient “parce qu’ils ont toujours été là”;
– des engagements qui appartiennent davantage à une version antérieure de l’organisation qu’à celle qu’elle aspire à devenir.

Arrêter devient difficile lorsque l’on ne questionne plus les prémisses de ce que l’on fait.

Les coûts invisibles de ce que l’on n’ose pas cesser

Le renoncement stratégique est souvent justifié par des arguments tangibles : ressources limitées, manque de résultats, baisse d’adhésion. Mais les coûts les plus importants sont rarement visibles immédiatement. Ce qui s’accumule, lentement :

• la dispersion, qui fragmente l’attention de la direction;
• l’essoufflement, qui s’infiltre dans les équipes mais dont on recherche rarement les causes ;
• la perte de cohérence, lorsque tout semble prioritaire;
• la lenteur, quand les décisions se prennent avec des couches successives de précautions non assumées;
• la dilution de la crédibilité stratégique, lorsqu’on continue des chantiers que chacun sait stériles.

Il n’y a rien de spectaculaire dans ces dérives. Elles progressent silencieusement… Ce sont précisément celles contre lesquelles la gouvernance est souvent la moins outillée, parce qu’elles ne déclenchent aucune alarme formelle.

Renoncer : un acte de leadership plutôt qu’un recul

Arrêter exige du courage. Il faut arrêter de voir ces arrêts, comme des abandons ou des échecs, mais plutôt comme la décision de protéger ou de renforcer une trajectoire. Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui accumulent les initiatives; ce sont celles qui savent choisir et préserver leurs choix. Elles savent reconnaître qu’un projet a atteint sa « date de péremption stratégique ». Elles comprennent que la persévérance n’est pas toujours une vertu, et que l’obstination peut devenir un coût.

Arrêter exige du courage

Renoncer libère de l’espace, du temps, de l’attention. Renoncer rend possibles des conversations plus franches. Renoncer permet d’honorer la mission plutôt que l’héritage des cycles précédents.

Comment reconnaître ce qui doit s’arrêter en 2026

Plutôt qu’une grille rigide, ce début d’année invite à se poser quelques questions simples, mais exigeantes :

• Si nous devions repartir à zéro aujourd’hui, referions-nous ce projet ?
• Qu’est-ce qui ne crée plus de valeur, même si cela nous rassure ?
• Qu’est-ce que nous poursuivons uniquement parce que nous n’avons pas osé l’arrêter ?
• Quelle initiative ne survivrait pas à un examen honnête de son impact réel ?
• Quelles sont les activités que l’on maintient par habitude, non par choix ?
• Que ferait l’organisation si elle n’avait pas peur des réactions internes ou externes ?

Ce sont des questions qui nécessitent du courage collectif, mais qui posent les fondations d’une stratégie vivante.

Un début d’année propice à la lucidité

2026 sera exigeante. La complexité continuera de s’accélérer. Les organisations devront composer avec des ressources limitées, des attentes fortes et un rythme de transformation qui ne faiblit pas. Dans ce contexte, l’enjeu n’est pas de faire plus, mais de faire mieux, avec intention et clarté.

2026 sera exigeante. La complexité continuera de s’accélérer…

Le renoncement stratégique ouvre une voie de lucidité. Il oblige à regarder ce que l’on tient pour acquis, ce que l’on maintient par réflexe, ce que l’on reporte depuis trop longtemps. Commencer l’année par une addition est confortable, alors que la commencer par un tri est courageux.

Conclusion

Il appartient à chaque organisation de décider ce qu’elle cessera en 2026. Ce choix relève d’un geste de leadership : un geste qui protège et amplifie la capacité d’agir et clarifie les priorités.

Renoncer est rarement un geste spectaculaire. Il s’agit toutefois d’un geste ô combien libérateur qui souvent permet enfin d’avancer. Bonne renonciation!

Note : Chez Arsenal, nous avons toujours aimé écrire et partager nos réflexions. L’arrivée de l’intelligence artificielle nous permet simplement de le faire un peu mieux — et parfois plus efficacement. Nous demeurons entièrement responsables du choix des thématiques, de la recherche des sources, de la structure et du premier jet de nos billets. L’IA est utilisée comme un outil d’appui : pour reformuler, challenger certaines idées… et nous aider à garder nos élans épistolaires sous la barre des 1000 mots.

Aucune donnée sensible ou confidentielle n’est utilisée. Les analyses et les positions exprimées demeurent pleinement celles d’Arsenal.