Bienvenue dans l’ère de la permacrise, ce drôle de monde où l’on apprend à vivre sans entracte!

Souvenez-vous du temps où l’on croyait encore aux retours au calme… Une crise éclatait, bouleversait l’ordre des choses, puis finissait par se résorber. Du moins, c’est ce que l’on espérait. Une crise sanitaire. Une guerre. Une flambée inflationniste. Une rupture d’approvisionnement. Une catastrophe naturelle. Une crise politique. Chaque secousse avait son nom, son visage et son moment. Et entre deux, persistait l’idée rassurante qu’une fois l’orage passé, le monde retrouverait son aplomb.

Or, depuis quelques années, quelque chose a changé. Plus que leur fréquence, c’est la façon dont les chocs s’enchaînent, se superposent et se nourrissent les uns les autres qui transforme l’instabilité en un climat de fond.

À peine une onde de choc commence-t-elle à perdre de sa force qu’une autre surgit, ailleurs, autrement, avec ses propres ramifications. Conflits géopolitiques, polarisation, pression économique, fatigue sociale, vulnérabilités technologiques, événements climatiques extrêmes, essor fulgurant de l’intelligence artificielle. Tout cela se mélange, interfère, déplace les repères et brouille les lignes. De ce contexte a émergé le mot « permacrise ».

Le concept de permacrise

Issu de la contraction des mots « permanence » et « crise », le terme a d’abord servi à nommer une impression diffuse : celle d’un monde entré dans une crise qui n’en finit plus… Au-delà du néologisme, le concept est plus substantiel.

Dans un premier temps, la permacrise repose sur une idée de durée. Autrefois circonscrite dans le temps, la crise d’aujourd’hui s’installe, mute, change de visage, puis laisse place à une autre. Au-delà de l’intensité de certaines secousses, ce qui épuise est l’impression qu’aucun apaisement durable ne se dessine vraiment. Adieu la mauvaise passe temporaire… Aujourd’hui, nous apprenons à vivre, à décider et à travailler dans un état d’instabilité prolongée. Notre billet de blogue de 2023 sur le sujet portait déjà cette intuition en parlant d’une crise “en constante prolongation”, caractérisée par sa complexité et son interconnexion.

Ensuite, la permacrise est systémique. Les crises se répondent. Une tension géopolitique déstabilise les marchés. Une pression économique fragilise le climat social. Une avancée technologique ouvre de nouveaux horizons tout en créant de nouvelles vulnérabilités. Une catastrophe environnementale vient bousculer des chaînes logistiques déjà éprouvées. Les organisations sont désormais confrontées à des défis distincts qui s’enchevêtrent, où les solutions d’un jour peuvent devenir les risques du lendemain.

Finalement, la permacrise est complexe. Elle résiste aux diagnostics rapides et aux réponses toutes faites. Les liens de cause à effet sont moins évidents forçant les dirigeants à avancer plus souvent dans le gris que dans le noir et blanc. Le monde devient plus difficile à lire… et à prévoir.

2026 donne l’impression que l’instabilité est en train de devenir le décor permanent de nos décisions.

Au-delà de la longue secousse, une invitation à l’action

Pour les organisations, cela change beaucoup de choses.

D’abord, la planification stratégique devient un exercice plus exigeant, mais non moins nécessaire. Si les organisations doivent toujours de projeter à moyen ou à long terme; elles doivent le faire avec plus de souplesse et d’agilité face à l’incertitude. Les plans qui tiennent ne sont pas forcément les plus précis ou les plus détaillés, mais souvent ceux qui ont clarifié l’essentiel, préservé des options et accepté d’être réinterrogés en chemin.

La permacrise élargit aussi le spectre des risques. Les risques opérationnels, financiers, réputationnels, humains, cybernétiques ou réglementaires émergent plus vite, se déplacent rapidement et se renforcent parfois entre eux. Un signal faible négligé peut prendre, quelques mois plus tard, la forme d’un problème bien réel.

Toutefois, réduire la permacrise à une suite de menaces serait passer à côté d’une part essentielle de ce qu’elle provoque. Elle agit aussi comme un révélateur impitoyable qui met à nu les lourdeurs devenues intenables, les angles morts tolérés trop longtemps, les dépendances mal comprises et les priorités mal hiérarchisées. Elle oblige à faire un ménage que les périodes plus stables permettent souvent de différer.

Et c’est là aussi, que résident les occasions…. Car les périodes instables ont cette vertu paradoxale : elles forcent le mouvement. Elles poussent certaines organisations à :

• simplifier ce qui était devenu inutilement complexe;
• revoir un modèle d’affaires qui s’essouffle ;
• nouer des alliances autrefois improbables;
• écouter le terrain;
• faire de l’innovation une réponse de survie ou de croissance.

Il faut cesser d’attendre le retour à la normale comme condition préalable à l’action. À Davos, en janvier 2026, Mark Carney le formulait sans détour : il faut « prendre le monde tel qu’il est, plutôt que d’attendre celui que l’on souhaiterait ». La formule résume bien l’époque : l’action doit désormais se déployer dans un monde instable, contradictoire, souvent plus rude qu’on le souhaiterait.

Cela exige des organisations attentives aux signaux faibles, capables de coopération,  disposées à apprendre vite, à simplifier ce qui s’est alourdi, à revoir des habitudes longtemps tolérées et à transformer l’incertitude en levier d’élan.

… elle fatigue, certes, mais elle oblige aussi à distinguer l’essentiel du superflu, le durable de l’accessoire et force les vrais choix.

Car c’est peut-être là l’un des grands paradoxes de la permacrise : elle fatigue, certes, mais elle oblige aussi à distinguer l’essentiel du superflu, le durable de l’accessoire et force les vrais choix.

Un impact bien réel sur les personnes et sur le travail

Il serait toutefois réducteur d’en parler uniquement à l’échelle des systèmes, des marchés ou des organisations. La permacrise s’infiltre aussi dans notre quotidien par un flot continu d’alertes, de notifications, d’analyses, de signaux contradictoires. Elle use l’attention, alourdit la charge mentale et altère le sentiment de maîtrise des équipes. À force de devoir intégrer l’imprévu, reclasser les priorités, absorber les tensions du monde et continuer malgré tout à livrer, plusieurs vivent une forme d’anxiété pernicieuse ou comme nous le nommions en 2023, de “tourbillon anxiogène”.

Si à l’époque on parlait de son impact sur le rapport au bureau ou au télétravail, aujourd’hui elle touche plus largement la soutenabilité de l’effort, la fatigue décisionnelle, la difficulté à rester mobilisé dans un monde où les urgences se succèdent sans véritable ligne d’arrivée.

Cela transforme le rapport au travail. Les personnes sont en quête de repères. Elles veulent comprendre ce qui compte vraiment, ce qui est attendu, ce qui mérite qu’on y consacre son énergie. Elles supportent de moins en moins les discours flous, les empilements de priorités et les organisations qui exigent tout, tout de suite, sans jamais faire de choix véritables .

Pour les gestionnaires, cela change la nature de leur leadership. Il faut être capable de reconnaître la fatigue, de créer du sens, de faire des choix et de distinguer l’essentiel du vacarme.

Comment naviguer dans cet environnement

Face à la permacrise, la tentation est double. Certains attendent que le monde se replace avant d’agir sérieusement, d’autres basculent dans une réaction permanente où tout devient urgent, mouvant ou prioritaire. Selon nous, aucune de ces positions n’est tenable. Pour y voir plus clair, nous proposons quelques repères utiles.

1- Nommer précisément ce qui change pour votre organisation

Dans un monde saturé d’alertes, la première discipline consiste à distinguer le bruit du signal. Toutes les crises n’ont pas le même impact sur votre organisation. Il faut donc éviter les généralités du type « tout bouge » ou « le contexte est chaotique » et nommer plus précisément ce qui change, où, comment et avec quelles conséquences. Une équipe peut agir beaucoup plus efficacement lorsqu’elle comprend ce qui est réellement en jeu.

2- Protéger des espaces de recul stratégique

En période d’instabilité prolongée, la réflexion stratégique ne survient pas naturellement. L’urgence occupe tout l’espace si on la laisse faire. Il faut donc protéger délibérément des moments pour prendre du recul, relire l’environnement, revisiter les hypothèses, observer les signaux faibles et réfléchir aux options. Le vrai luxe, aujourd’hui, n’est pas de disposer de toutes les réponses : c’est de préserver la capacité de penser avant de réagir.

3- Utiliser la vision pour arbitrer

Quand tout semble devenir prioritaire, la vision de l’organisation ne sert pas à embellir les présentations. Elle sert à faire des choix. Que faut-il protéger? Que faut-il accélérer? Que faut-il ralentir, reporter ou laisser tomber? En contexte de permacrise, la cohérence ne réside pas dans l’immobilisme, mais dans la capacité d’ajuster sa trajectoire sans perdre le sens de ce qui compte.

4- Conserver des options et raccourcir les boucles de décision

Les organisations les plus solides ne sont pas celles qui prévoient tout. Ce sont souvent celles qui gardent de la souplesse, se donnent plusieurs voies possibles et évitent de se rigidifier inutilement. Cela suppose des mécanismes décisionnels plus fluides, une capacité d’ajustement réelle et des équipes en mesure d’agir sans attendre des validations à répétition pour chaque imprévu.

5- Rester proche du terrain

Dans un environnement mouvant, la proximité avec les clients, les usagers, les partenaires ou les parties prenantes devient une source précieuse d’intelligence stratégique. C’est souvent là que se révèlent les besoins émergents, les irritants sous-estimés, les attentes qui changent et, parfois, les occasions les plus prometteuses.

6- Distinguer les besoins humains des enjeux organisationnels

Lorsqu’une crise survient, tout ne se traite pas sur le même registre. Certaines situations appellent d’abord de l’écoute, du soutien ou de la présence humaine. D’autres exigent une réponse opérationnelle, financière ou stratégique. Être capable de faire cette distinction permet de mieux répondre, sans instrumentaliser les personnes ni négliger les impératifs de l’organisation.

7- Miser sur des équipes capables de jugement

Dans un contexte où les secousses se multiplient, tout centraliser devient vite contre-productif. Les organisations ont besoin d’équipes capables de comprendre une situation, d’ajuster leur action, d’escalader au bon moment et de décider avec discernement dans leur périmètre. Cela suppose de la confiance, de la clarté, une culture de collaboration et un espace psychologique suffisamment sécuritaire pour apprendre, corriger et avancer.

8- Transformer l’instabilité en levier d’apprentissage

La permacrise exige de la résilience, bien sûr, mais pas seulement. Elle exige aussi une capacité à apprendre plus vite. Les organisations qui traversent le mieux cette période sont souvent celles qui prennent le temps de tirer des leçons, d’améliorer leurs réflexes, de simplifier leurs pratiques et d’investir dans leur capacité d’adaptation. L’innovation, dans ce contexte, ne se limite pas à la technologie. Elle touche aussi les façons de collaborer, de décider, de servir et de créer de la valeur.

Une époque exigeante, mais féconde

Admettons-le; le monde ne redeviendra pas de sitôt un long fleuve tranquille. Les organisations qui traverseront le mieux cette époque seront celles qui auront appris à lire rapidement leur environnement, à choisir avec courage, à prendre soin de leurs équipes et à reconnaître, au cœur même de l’instabilité, les opportunités.

Il nous faut donc apprendre à agir dans ce monde tel qu’il est, sans pour autant renoncer à un espoir plus discret : celui de ne pas avoir à réécrire, dans quelques années, une troisième version de ce billet!

Note : Ce texte est une suite de l’article de blog ” Bienvenue dans la permacrise, l’ère de la crise sans fin! ” paru le 24 octobre 2023.