Votre mission d’entreprise est-elle conçue pour mener votre organisation vers le sommet?

La mission, la vision et les valeurs d’une organisation constituent un trio indissociable, complice de la réussite des organisations. Des études démontrent que celles qui possèdent une mission forte et bien vivante réussissent mieux que celles qui n’en ont une que pour la forme. Découvrez comment le Cirque du Soleil, Moment Factory, Mirego, abitibi&co et Pour3points se servent de leur mission pour atteindre leurs objectifs d’affaires.

Lors d’une récente discussion avec l’équipe de direction d’une jeune organisation, j’ai été frappée par la multiplicité d’opportunités dont elle jouissait. Les projets fusent de toute part, les propositions affluent et le téléphone ne cesse de sonner.  Il n’y a pas assez de 24 heures dans une journée pour tout faire.  Bien candidement, un membre de la direction me confiait que l’équipe de direction ne savait où donner de la tête ni quelles opportunités privilégier. Tout était tentant : créer une nouvelle division pour accepter des projets connexes à leur expertise? Développer un nouveau produit? Acquérir le concurrent? Prendre d’assaut le marché européen?

Bien que galvanisée par leur enthousiasme et leur énergie, j’étais étourdie par la mer de possibilités qui s’offraient à cette entreprise. À vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, on risque de n’en attraper aucun.  Il fallait faire un choix. Pour guider la prise de décision, nous allions nous appuyer sur leur mission d’entreprise.

Dès 1973, Peter Drucker, considéré comme le père du management moderne, écrivait que « la plus importante raison de frustration et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’organisation, de sa mission. » Il ajoutait qu’une entreprise ne se définit pas par son nom, ses statuts ou les produits et services qu’elle réalise, elle se définit par sa mission.

Certains sont sceptiques, d’autres trouvent les missions trop ésotériques.  Pourtant, les études démontrent qu’une mission forte et bien vivante contribue au succès des organisations[1]. D’ailleurs, beaucoup trop d’organisations négligent la puissance et la portée d’une mission d’organisation réfléchie et bien formulée.

La mission est cet énoncé durable qui exprime la raison d’être de l’organisation, ce que vous faites et pourquoi vous le faites.  Elle constitue en quelque sorte son ADN et définit son identité fondamentale. Avec la vision et les valeurs, elles créent un trio indissociable qui sert de fondation à toute organisation.

Une mission bien formulée sert à communiquer l’identité de l’organisation, à guider la prise de décisions stratégiques et à mobiliser les employés en donnant un sens à leur travail.

La mission permet notamment de transmettre des éléments essentiels à la clientèle, aux employés et aux parties prenantes.  Une mission claire permet de communiquer ce que l’organisation vend, mais aussi ce que le client achète d’elle.  Elle énonce le caractère unique de l’organisation.

Prenons l’exemple de la mission du Cirque du Soleil (www.cirquedusoleil.com) qui se lit comme suit :

« Le Cirque du Soleil est une entreprise internationale d’origine québécoise vouée à la création, à la production et à la diffusion d’œuvres artistiques, dont la mission est d’invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et évoquer l’émotion des gens autour du monde ».

Cette mission crée une promesse, une connexion entre la marque, les employés, les clients et les autres parties prenantes.  C’est sans relâche que, depuis ses débuts, le Cirque du Soleil travaille à concrétiser cette promesse pour le plus grand bonheur de ses admirateurs répartis partout sur la planète.

Les organisations qui ont du succès sont celles qui, à travers le temps, demeurent fidèles à leur mission et à leurs valeurs en modelant une organisation avec laquelle les employés, les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes sont fiers d’être associés.

Pour l’équipe de direction, la mission représente une aide à la décision stratégique.  Elle leur sert d’ancrage. Elle balise comment faire les choses et facilite la prise de décision.

Pour abitibi&co (www.abitibico.ca), cette jeune entreprise qui fabrique des canots et des kayaks à la main en Abitibi, issue du rachat des entreprises Mid-Canada Fiberglass et Fibres de verre Abitibi, il est primordial de développer ses produits autour de ses valeurs fondées sur l’achat local et le développement durable. Jugez-en par vous-mêmes :

« Soyons réalistes, chaque canot et chaque kayak que nous produisons laissent une empreinte. Nous aimerions changer ça, mais, afin de n’avoir aucun impact sur la planète, il faudrait ne rien produire du tout. C’est pourquoi nous fabriquons tous nos canots et nos kayaks localement. Nous utilisons des matériaux durables et respectueux de l’environnement et nous cherchons constamment à nous améliorer. Nous avons l’intention d’utiliser notre entreprise comme levier pour provoquer un effet positif, à la fois dans notre communauté, et sur la planète. »

Il est facile d’imaginer les discussions des associés autour de leur tasse de café équitable… Il est fort à parier qu’à la lumière de leur mission, certaines décisions d’affaires se prennent rapidement.  Un fournisseur est situé à l’autre bout de la planète –out!  Un bois rouge qui ferait de magnifiques canots provient d’une forêt non certifiée –out!

Vous en doutez? Voyez plutôt ce que Guillaume Leblanc, le PDG d’abitibi&co, avait à dire à ce sujet le 10 juillet 2015 au micro de Radio-Canada : « pour chacune des embarcations qu’on va vendre, on s’est engagés à retirer l’équivalent d’un sac de déchets de l’environnement. Au fur et à mesure que les années vont avancer, on va pouvoir débloquer plus de fonds et faire plus de mouvement dans ce sens-là, mais c’est sûr que dans chacune de nos décisions, on fait peser l’environnement et le côté social dans la balance. »[2]

Finalement, pour les employés, la mission peut constituer une source de motivation et d’identification envers l’organisation.  Elle contribue à donner un sens commun aux actions quotidiennes des membres de l’équipe.

Afin d’illustrer ce point, impossible de ne pas penser à Mirego (www.mirego.ca), cette entreprise québécoise spécialisée dans les applications mobiles.  Ce sont à eux que nous devons, entre autres, l’application LaPresse+.

Cette organisation au taux de roulement quasi-nul, est demeurée fidèle depuis ses débuts à sa raison d’être qui est de « bâtir une équipe exceptionnelle, l’endroit idéal où travailler et un monde meilleur ».

L’entreprise est née en 2007 de trois employés, Albert Dang-Vu, Simon Audet et Martin Gagnon, déçus de ne pas s’épanouir dans le cadre de leur emploi. Ceux-ci décident de fonder une entreprise à leur image. Dès le départ, les trois compères, soucieux de ne pas revivre ce qui avait mené à leur insatisfaction dans le cadre de leur précédent travail, prennent le temps de définir la mission et les valeurs de l’organisation. Au cœur de celles-ci, le désir de bâtir une équipe exceptionnelle et l’endroit idéal où travailler.  La mission s’accompagne de huit valeurs fondatrices qui se vivent au quotidien.

Cet idéal aurait pu se diluer avec le passage du temps et les aléas de la croissance.  Or, il n’en est rien.  Aujourd’hui, plus que jamais la mission de Mirego est au cœur de l’organisation.  Affichée partout dans les locaux de Mirego, la mission (et ses valeurs sous-jacentes) sont bien vivantes pour ses 72 employés qui ne voudraient travailler ailleurs pour rien au monde.

Quant aux nouveaux employés qui se greffent à l’équipe pour répondre à ses besoins de croissance rapide, ils doivent traverser un processus d’embauche difficile où le « fit » culturel joue un rôle important.

S’il faut encore vous convaincre, consultez le Culture Book – 1ère édition, un magnifique livre rédigé par les employés de Mirego et qui raconte, à coup d’anecdotes et de réflexions personnelles, l’histoire et la culture de Mirego.  Ce livre constitue une singulière carte de visite auprès des clients de Mirego.

Comme quoi, une mission bien formulée et vécue peut certainement constituer une source de motivation et d’engagement pour les employés.  Elle représente également un élément essentiel de votre plan de communication interne comme externe.

Comment formuler une mission porteuse?

Pour les fins de la présente section, nous nous concentrons sur la mission institutionnelle ou commerciale de l’organisation, par opposition à la mission juridique qui est inclus dans les statuts de votre organisation.  Pour cette dernière, disons que la poésie et la force de conviction sont moins nécessaires!

Trois éléments clés

Une mission bien formulée comporte les éléments clés suivants :

  •  Ce que vous faites: Quelle est la nature de vos activités? Quels sont les produits, les services et les programmes que vous offrez?
  • Pour qui vous le faites: Quels sont les marchés et qui est la clientèle visée?  Qui bénéficiera de vos activités?  No soyez ni trop large ni trop restrictif.  Il faut ici viser l’équilibre.
  • Pourquoi vous le faites: Votre empreinte dans le monde et dans celui de vos clients.  Le but pour lequel l’organisation a été créée.  L’impact de vos activités sur les clientèles desservies. Quels changement, idéalement positifs, allez-vous apporter dans l’environnement de votre clientèle? En quoi la réalité de votre clientèle sera modifiée après avoir bénéficié des activités de votre organisation?

La mission de Pour3points (www.pour3points.ca) reflète bien ces trois éléments.  Pour3points est une organisation fondée et dirigée par Fabrice Vil qui encourage la persévérance scolaire des jeunes issus de milieux défavorisés à travers le basketball.

Sa mission : « transformer les coachs sportifs en coachs de vie.  En les accompagnant, les coachs de vie aident les jeunes des milieux défavorisés à acquérir les habiletés requises pour réussir à l’école et dans la vie. »

Si nous analysons de plus près la mission de Pour3points, nous y retrouvons :

  • Les activités offertes : Transformer les coachs sportifs en coachs de vie
  • Clientèles visées :  Les coachs sportifs et les jeunes sportifs défavorisés
  • L’impact des activités de Pour3points : Aider les jeunes des milieux défavorisés à acquérir les habiletés requises pour réussir à l’école et dans la vie.

Deux éléments complémentaires optionnels

En plus des trois éléments clés mentionnés ci-dessus, il arrive parfois que d’autres éléments complémentaires se greffent à l’énoncé de mission. On peut ainsi y retrouver :

  •  Les valeurs de l’organisation – les valeurs les partagées par les membres de votre organisation et qui vous guident dans vos actions de tous les jours.  Elles peuvent indiquer la motivation qui vous guide dans l’accomplissement de votre mission.
  • Le caractère distinctif de l’organisation – La signature distinctive de votre organisation!  Que ce soient des compétences, des comportements ou un avantage concurrentiel.  Tout élément qui rend votre organisation unique, qui vous distingue de la concurrence.  Je vous recommande ici d’éviter les généralités ou les comportements génériques, du genre « avec honnêteté »!  Parce qu’on espère tous que vous agissiez avec honnêteté…

Si vous choisissez d’emprunter la voie d’un énoncé de mission « bonifié », assurez-vous toutefois que les composantes additionnelles ne viennent occulter et surcharger les trois composantes essentielles d’une mission bien formulée.

Certaines organisations font le choix d’avoir deux versions de leur mission, une version interne plus longue et plus complète, et une version plus courte pour des fins de communications externes auprès des clients et autres parties prenantes.  À titre d’exemple, la mission de l’entreprise d’origine montréalaise Moment Factory (www.momentfactory.com) qui se décline en deux versions.  Moment Factory est un studio de divertissement multimédia spécialisé dans la conception et la production d’environnements immersifs. L’entreprise exprime sa mission sous deux formes.  Une version institutionnelle destinée à l’usage interne : « rassembler les gens dans un espace public afin qu’ils vivent des expériences marquantes ».  Une version commerciale rédigée à la façon d’un slogan et utilisée dans les communications de l’entreprise : « on fait ça en public».

La mission doit transmettre une notion de permanence et de stabilité.  Contrairement à la vision qui décrit un état futur dans un horizon relativement rapproché, la mission est pérenne.  On ne devrait la modifier que si la raison d’être de l’organisation change fondamentalement.  Pour sa part, la vision peut varier afin de l’adapter aux circonstances.

Formuler une mission demande du temps, de la réflexion et des discussions.  La responsabilité de cet exercice revient à la direction de l’organisation. Toutefois, afin d’assurer une plus grande mobilisation de l’équipe, les employés sont souvent impliqués dans cet exercice.

Il est de la responsabilité de l’équipe de direction d’éviter que la mission ne se transforme en énoncé creux rapidement envoyé aux oubliettes.  À titre de leader, vous avez la responsabilité de l’incarner et de la faire vivre.  Il vous revient de faire de cette mission une pierre d’assise du succès de votre organisation et vous en servir pour donner un sens au travail des membres de votre équipe.

Voilà, vous avez tous les éléments en main pour voir si votre mission actuelle peut vous mener vers des sommets en communiquant adéquatement la raison d’être de votre organisation, en vous servant de compas dans vos décisions stratégiques et comme élément de mobilisation auprès de vos troupes.  Si ce n’est pas le cas… À vos crayons!

Pour ce qui est de notre jeune entreprise en croissance du début, ne vous en faites pas pour eux, ils sont sur la bonne voie!  Une fois clarifiées leur mission, leur vision et leurs valeurs, il a été beaucoup plus facile de déterminer les priorités et les opportunités à privilégier.  D’ailleurs, il est fort à parier qu’ils feront parler d’eux rapidement comme d’un succès de la nouvelle vague d’entrepreneurs québécois!

[1] KOTTER, John P. and HESKETT, James L., Corporate Culture and Performance, Free Press, 2011, 223 p., GRAHAM, John R. et al., Corporate Culture : Evidence from the Field, Duke University &NBER, 2016, 64p.

[2] Abitibi & Co : une entreprise de fabrication de canots et kayaks aux valeurs écologiques en pleine croissance, Radio-Canada, 10 juillet 2015, http://ici.radio-canada.ca/regions/abitibi/2015/07/10/003-abitibi-co-canots-kayaks-rouyn-noranda.shtml, site consulté le 1er septembre 2016.

Sophie-Emmanuelle Chebin

Au sujet de l'auteure: Sophie-Emmanuelle accompagne depuis 20 ans les équipes de direction dans une vaste gamme d’affectations qui lui ont permis de développer une solide expertise dans les domaines de la stratégie d’entreprise, de la gouvernance et des fusions acquisitions.

Tous les articles de
Sophie-Emmanuelle Chebin


Vous aimerez aussi

Développez votre pensée stratégique

Stratégie
Lire l'article

Quand la réalité virtuelle s’invite en philanthropie

C’est sous le thème « Audace, innovation et résilience » qu’avait lieu le 24 octobre dernier à Montréal la 4e édition des Rencontres philanthropiques organisées par l’Association des professionnels en gestion philanthropique (APGP). Lors de cette journée, la journaliste et blogueuse Catherine Mathys a partagé avec les participants les incursions encore timides [ … ]

Stratégie
Lire l'article

Les Affaires – Faisons de 2021 l’année de la civilité!

Les Affaires
Lire l'article