GARE AUX RISQUES DE RÉPUTATION*

Aujourd’hui, les entreprises ne sont plus uniquement évaluées sur la qualité de leurs produits et services, mais aussi sur leur capacité de gestion. Au tribunal de l’opinion publique, les sentences sont lourdes de sanctions pour la réputation d’une entreprise. Le récent exemple de Bombardier est éloquent. Avec les médias sociaux, un client insatisfait peut, en quelques clics de souris, pulvériser la réputation de votre entreprise. Alors, pourquoi tant d’organisations négligent de gérer ce risque?

« Il faut 20 ans pour bâtir une réputation et cinq minutes pour la détruire. Si vous y pensez bien, vous ferez les choses différemment. »

Warren Buffet, homme d’affaires et investisseur américain

Qu’est-ce que le risque de réputation?

Le risque de réputation est le risque qu’une information négative sur votre entreprise, qu’elle soit fondée ou non, ait un impact défavorable sur vos revenus, vos activités ou vos clients, ou engendre d’autres conséquences néfastes comme un litige.

Sa valeur est généralement proportionnelle à la confiance, aux croyances et perceptions que vos clients ainsi que les autres parties prenantes entretiennent à l’égard de votre entreprise. Bien géré, cet actif intangible constitue un avantage compétitif.

« (…) Il existe un fossé entre la vulnérabilité du risque de réputation et les mécanismes mis en place par les entreprises pour répondre à cette vulnérabilité du risque de réputation (…) »

– Étude du Cirano, 2012

Quel est l’impact du risque de réputation?

L’impact d’un risque sur la réputation d’une entreprise peut être dévastateur :

  • Image ternie
  • Perte de crédibilité
  • Rappel de produits
  • Litige
  • Amende
  • Diminution de la valeur boursière
  • Diminution des revenus
  • Perte de la clientèle

Rappelons-nous quelques-unes des conséquences liées au scandale des accélérateurs qui a terrassé Toyota au début de la décennie :

  • Rappel de plusieurs millions de voitures défectueuses à travers le monde;
  • Chute vertigineuse du titre boursier;
  • Pénalités et amendes salées de plus de 66 millions de dollars US;
  • Litiges et un règlement aux États-Unis de plus d’un milliard de dollars US;
  • Comparution des dirigeants devant le Congrès américain pour expliquer la situation et s’excuser;
  • Lancement de campagnes de promotion agressives pour convaincre les clients de revenir chez ses concessionnaires.

8 piliers qui soutiennent la réputation de votre entreprise :

  1. Qualité des produits et services : Toyota a appris cette leçon à la dure après un accident mortel.
  1. Éthique et intégrité : les entreprises doivent adopter un comportement éthique et responsable. Les entreprises qui mettent en place des normes élevées en matière d’éthique et d’intégrité sont généralement mieux perçues.
  1. Performance financière : les actionnaires, les banquiers et les investisseurs surveillent de près la santé financière de votre organisation.
  1. Gouvernance : la saine gouvernance d’une organisation renforce la réputation de l’entreprise.
  1. Leadership : les leaders sont les ambassadeurs de votre entreprise, les architectes de sa réputation. Leur crédibilité, leur réputation individuelle, leurs décisions ainsi que leurs actes peuvent avoir un impact sur la réputation de votre entreprise.
  1. Gestion des ressources humaines et les relations de travail : les employés sont en relation directe avec vos clients. Des employés heureux, engagés et soucieux du risque de la réputation auront un impact favorable sur l’expérience des clients et inévitablement, sur leur perception de votre entreprise.
  1. Citoyen corporatif : les clients s’attendent à ce que les entreprises soient des citoyennes corporatives exemplaires en ce qui englobe la manière dont elles mènent leurs activités, gèrent leur impact sur l’environnement, traitent leurs employés et s’engagent dans la communauté.
  1. Innovation : Apple est l’exemple parfait qui incarne le fait que les entreprises innovantes se démarquent de leurs concurrents et gagnent un capital de réputation favorable.

« Votre marque est ce que les gens disent de vous lorsque vous n’êtes pas dans la pièce… »

– Jeff Bezos, fondateur d’Amazon

D’où vient le risque de réputation ?

Comme le souligne à juste titre M. Théberge, vice-président, Affaires publiques et relations avec les médias, Ivanhoé Cambridge, les racines du risque de réputation sont tentaculaires ce qui complexifie sa gestion :

  • À l’interne : le syndicat qui dénonce les conditions de travail de votre entreprise sur la place publique, un accident de travail mortel, une fuite d’informations compromettantes, une panne de vos services informatiques, etc.
  • À l’externe : des avis de clients mécontents, une enquête de l’Autorité des marchés financiers, un fournisseur victime d’une cyberattaque, une manifestation citoyenne qui dénonce la pollution émise par votre entreprise, un concurrent qui usurpe l’identité de votre entreprise, etc.

De plus, M. Théberge observe que les éléments déclencheurs sont variés : la fraude d’un dirigeant, un échec commercial, une infraction à une loi ou à un règlement, le traitement inadéquat d’un client ou d’un employé, un litige, un produit défectueux, le rappel d’un produit, une prise de position politique sur les médias sociaux, etc.

Quelle est l’importance du risque de réputation?

La gestion des risques de réputation préoccupe les présidents ainsi que les conseils d’administration. Selon une récente étude de Deloitte, 87 % des dirigeants interrogés estiment que le risque de réputation est « très important » ou « extrêmement important ». Cette considération s’aligne avec l’opinion des consommateurs. En effet, selon une étude réalisée par le Cirano en 2012, les deux tiers des consommateurs canadiens considèrent que la réputation d’une entreprise constitue leur plus important critère d’achat.

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. »

– Henry Ford, fondateur du constructeur automobile Ford (1863-1947)

Qui est responsable de la gestion du risque de réputation?

Pour les répondants de l’étude mondiale de Deloitte, la responsabilité du risque de réputation relève des plus hauts niveaux de la hiérarchie : le PDG (36 %), le responsable de la gestion des risques (21 %), le conseil d’administration (14 %), ou le directeur financier (11 %).

Dans certaines autres organisations, la gestion du risque de réputation peut être sous la supervision étroite de la direction de la gestion des risques ou de la conformité, des affaires publiques, etc. Certaines organisations mettent en place une structure parallèle pour assurer la gestion du risque de réputation comme la Deutsch Bank : https ://www.db.com/cr/en/concrete-management-of-reputational-risks.htm

Étant donné que l’image d’une entreprise peut être ternie par différentes sources, nous sommes d’avis qu’il s’agit d’une responsabilité corporative où l’ensemble des contributeurs est concerné. Ultimement, comme le précise M. Théberge, le responsable du risque de réputation est le PDG qui doit rendre compte de sa gestion au conseil d’administration. Le conseil d’administration est responsable en dernier ressort de la gestion du risque de réputation. Nous sommes d’avis que le conseil d’administration doit jouer un rôle proactif dans la surveillance de ce risque.

« Ultimement, le responsable du risque de réputation est le PDG qui doit rendre compte de sa gestion au conseil d’administration. »

– M. Sylvain Théberge, vice-président, Affaires publiques et relations avec les médias, Ivanhoé Cambridge

Au sein du conseil d’administration, la responsabilité du risque de réputation relève généralement du comité de gestion des risques ou d’audit (par exemple : Radio-Canada). Néanmoins, nous constatons que, trop souvent, le comité d’audit se préoccupe davantage des risques financiers que de la réputation. Certaines entreprises ont mis sur pied un comité de gestion du risque de réputation (par exemple : la Banque Scotia).

Comment gérer le risque de réputation?

7 meilleures pratiques pour gérer le risque de réputation adéquatement

  1. Identifier et analyser les principaux risques de réputation de votre entreprise :
    • Quelle est la vulnérabilité de votre entreprise à la réalisation de ces risques?
    • Quels sont les mécanismes de contrôle à mettre en place pour les gérer adéquatement?
    • Qui sera responsable de les mettre en place? La direction générale doit identifier clairement le ou les responsables de la gestion du risque de réputation.
    • Qui est imputable de la gestion de ces risques?
  1. Comprendre que la gestion du risque de réputation dépasse les frontières de l’entreprise et englobe les parties prenantes comme les fournisseurs, les partenaires d’affaires, les clients, etc.
  1. Assurer un suivi rigoureux des risques de réputation et des mécanismes de contrôle.
  1. Rendre au compte au conseil d’administration sur la gestion du risque de réputation. Le conseil d’administration doit mettre en place des mesures pour assurer un suivi étroit de ce risque. Il peut s’agir de confier la responsabilité du suivi de ce risque au comité de gestion des risques.
  1. Adopter une politique et des procédures pour mieux prévenir, détecter et surveiller les risques de réputation.
  1. Sensibiliser et former les employés au risque de réputation. Les employés doivent être conscients de l’importance de bien protéger la réputation de votre entreprise :
    • De quoi s’agit-il?
    • Comment les prévenir?
    • Comment les détecter?
    • Que doivent-ils faire s’ils constatent que la réputation de l’entreprise est menacée? Quelle est la procédure à suivre?
    • Qui doivent-ils contacter s’ils ont des questions?
  1. Planifier un scénario catastrophe pour se préparer aux risques de réputation.

Pour Sébastien Théberge, les entreprises doivent instaurer une culture de prévention intégrée aux processus décisionnels et opérationnels.

Un proverbe arménien compare la bonne réputation à un collier de perles. Un collier de perles qui tire souvent sa valeur dans l’appréciation d’autrui. Pour préserver sa valeur, il doit être protégé de manière proactive tant par la direction générale que par le conseil d’administration. Les entreprises doivent instaurer une culture de prévention intégrée aux processus décisionnels et opérationnels afin de mieux prévenir, détecter et gérer le risque de réputation.

* Pour la préparation de cet article, nous avons eu le privilège de nous entretenir avec Sébastien Théberge, vice-président, Affaires publiques et relations avec les médias, Ivanhoé Cambridge. Monsieur Théberge est formateur expert en gestion du risque de la réputation au Collège des administrateurs de sociétés. Au cours de sa carrière, il a géré plusieurs crises dont celle très médiatisée entourant l’accident funeste d’un lugeur qui est venu assombrir l’ouverture des Jeux olympiques de Vancouver en 2010. Nous remercions M. Théberge pour sa participation.

Sources :

Étude mondiale 2014 sur le risque de réputation, Deloitte

Étude du Cirano

Joanne Desjardins

Joanne Desjardins

Au sujet de l'auteure: Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA, est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en gouvernance et en stratégie. Elle est aussi conférencière, formatrice et rédige un livre sur la stratégie et la gouvernance.

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