Culture : la grande faucheuse

Il était une fois une entreprise. Une entreprise à la fibre entrepreneuriale qui se démarquait par son souci d’innover, par sa folle envie de sortir des entiers battus, de propulser ses clients vers d’autres sommets, de paver la voie à de nouvelles façons de faire. L’entreprise avait développé le sentiment d’appartenance de ses employés comme un levier de mobilisation.

Un jour, l’entreprise été acquise par une plus grande, au grand dam de ses employés. Un élément fondamental séparait les deux entreprises comme la force de répulsion magnétique de deux aimants : la culture.

C’est comme si un restaurant gourmet venait d’être acquis par une chaîne de restaurants à la McDo. Une chaîne aux façons de faire standardisées où les menus sont définis à l’avance, où le retour sur l’investissement de chacun des ingrédients composant les plats sont rigoureusement scrutés et analysés ainsi que les risques afférents.

La vision de l’intégration était nébuleuse. Le plan d’intégration était truffé d’incohérences et mené par des apprentis insensibles à la gestion du changement. Pour les employés, le plat proposé était fade. On croyait erronément que la brigade du restaurant gourmet allait finir par « casser » et rentrer dans le moule de grand format. Pourtant, la culture était solidement ancrée dans ses mœurs. Elle était prête à se battre pour revendiquer son identité.

Le feu de la créativité du restaurant gourmet a étouffé sous le couvercle d’un encadrement strict. Il a aussi été contraint d’abandonner son nom pour celui de la chaîne. Un nom qui était tatoué sur l’épiderme de ses employés. Ses employés qui en étaient les fiers ambassadeurs. Un nom qui était la bouée de sauvetage des survivants de cette greffe en rejet.

Plusieurs employés ont quitté le restaurant gourmet : autant les plongeurs, les serveurs que les sous-chefs. Un à un… même les grands chefs de l’acquisition ont quitté. Aujourd’hui, le restaurant gourmet n’est plus que l’ombre de lui-même. Il agonise à petit feu…

Cet exemple réel met en exergue les défis liés aux fusions et aux acquisitions. Entre 40 à 80 % des fusions et des acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs. Ce type de transaction provoque de la turbulence et génère des incertitudes auprès des employés. Les entreprises doivent donc clairement définir et communiquer une vision rassembleuse ainsi que leur plan d’intégration. Une vision et un plan qui doivent être portés par des leaders rassembleurs. Il ne faut surtout pas négliger l’importance des différences culturelles dans l’intégration. Il est démontré que les entreprises qui réussissent le mieux ont généralement une culture organisationnelle distinctive. Notre exemple démontre que l’on transforme difficilement un restaurant gourmet en une chaîne de restaurants. La culture peut faire torpiller le succès d’une acquisition.

Le nom des entreprises a été volontairement omis.

 

Joanne Desjardins

Joanne Desjardins

Au sujet de l'auteure: Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA, est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en gouvernance et en stratégie. Elle est aussi conférencière, formatrice et rédige un livre sur la stratégie et la gouvernance.

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