Les défis de l’après-crise COVID-19

Les défis de l'après-crise COVID-19

Septembre 2020: le gouvernement du Québec annonce la fin des mesures de confinement. Le monde est frappé de plein fouet par l’une des pires crises économiques de son histoire.

L’économie est en récession, l’inflation est galopante et la valeur du dollar canadien est en chute libre. Croulant sous les pertes financières, des entreprises annoncent leur fermeture définitive. D’autres, annoncent une reprise partielle de leurs activités ou encore, des restructurations pour assurer leur survie. Le taux de chômage fracasse des records. Des mises à pied temporaires deviennent permanentes. La main-d’œuvre abonde. L’enjeu de rareté qui ankylosait le marché du travail s’est finalement résorbé.

Une baisse de productivité à prévoir

Les employés et les dirigeants, du moins, ceux qui le peuvent retournent au travail. Ils font partie de cette caste des « survivants ». Bien qu’ils soient « privilégiés » de conserver leur poste, leur souffrance est immense. Plusieurs d’entre eux sont tuméfiés des coups portés par la crise. En effet, la crise a laissé des plaies béantes dans leur vie: des morts, la maladie, des pertes financières, des tensions familiales, etc. Les survivants nourrissent à la fois du stress mélangé à des sentiments de soulagement, d’incertitude, de culpabilité, de colère et d’injustice. Ils sont incertains et inquiets face à l’avenir. La productivité est au ras les pâquerettes.

Les dirigeants devront être à l’écoute de leurs employés et faire preuve d’empathie, de transparence et de résilience à leur endroit. Ils auront le défi de propulser rapidement l’organisation sur la voie de la continuité, avec un projet porteur, en proposant à leurs troupes d’écrire un nouveau chapitre de l’histoire organisationnelle.

Une routine à recréer

Le milieu du travail est dévasté: bureaux vides, espaces trop grands, cafétérias désertes, etc. La routine est à recréer. Elle est ponctuée des visites d’ex-collègues venant ramasser leurs effets personnels en racontant au passage des chapitres de leurs histoires qui rivalisent de tristesse. La charge émotive est intense.

L’organisation du travail ainsi que les rôles et responsabilités sont à redéfinir.

Après des mois de gestion en mode urgence, la structure organisationnelle s’est affranchie de ses silos et s’est aplatie pour constituer des cellules de crise. Le sommet de la pyramide s’est ainsi rapproché de sa base pour prendre le pouls du terrain. D’un mode de fonctionnement mécanique, l’organisation est passée à un mode de fonctionnement organique, virtuel et plus agile. Dans ce passage tumultueux, elle s’est dégarnie avec les départs, de nouveaux leaders ont émergé, des liens se sont créés.

Le télétravail : une pratique généralisée

Après des mois de télétravail, la pratique s’incruste. La gestion de la performance s’axe davantage sur les résultats. La mobilisation des travailleurs à distance pose un défi: créer un sentiment d’appartenance envers une organisation en mutation, à la recherche de ses repères.

Les rassemblements et les déplacements limités

Après des mois à vivre en isolement et de distanciation sociale, les rencontres d’équipes se raréfient. En outre, les employés préservent l’écart dans leurs rapports sociaux. La poignée de main traditionnelle qui scellait les affaires d’autrefois devient une relique du passé. Elle cède la place au coup de coude. En outre, les déplacements sont remis en doute et limités.

Place à la collaboration virtuelle entre les employés, mais aussi les clients et les fournisseurs.

Un resserrement des mesures d’hygiène et de salubrité

Après des mois à vivre à l’abri dans leur résidence aseptisée, les survivants sont sans compromis sur l’hygiène et de la salubrité des lieux de travail. Les protocoles d’entretien ménager se resserrent et les frais des services d’entretien augmentent. De surcroît, les survivants entretiennent maintenant une préoccupation excessive à l’égard leur propre santé, avec une crainte parfois obsédante d’être malade. Leg du coronavirus oblige, dès l’apparition de symptômes, on exhorte les employés de demeurer à la maison.

Certes, le scénario ci-haut décrit peut sembler apocalyptique. Cependant, il laisse du moins comprendre qu’à certains égards, le retour à la « nouvelle » réalité comportera des défis. Les rapports entre les dirigeants et leurs employés ainsi que l’environnement de travail changeront inévitablement lorsque la pandémie sera endiguée. En effet, elle lèguera comme héritage une empreinte indélébile dans la mémoire collective.

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

Au sujet des auteures : Sophie-Emmanuelle accompagne depuis 20 ans les équipes de direction dans une vaste gamme d’affectations qui lui ont permis de développer une solide expertise dans les domaines de la stratégie d’entreprise, de la gouvernance et des fusions acquisitions. Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA, est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en gouvernance et en stratégie. Elle est aussi conférencière, formatrice et rédige un livre sur la stratégie et la gouvernance.

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