Sommaire

• Ce que révèle l’évaluation du conseil d’administration
• Étape 1 – cadrer l’objectif avant de choisir un outil
• Étape 2, choisir la formule d’évaluation du conseil d’administration
• Étape 3, bâtir un questionnaire qui porte sur des comportements
• Étape 4, analyser les résultats sans diluer les constats
• Étape 5, transformer les constats en plan d’action suivi
• Faire de l’évaluation d’un conseil d’administration une habitude
• FAQ

Un conseil d’administration peut siéger quatre fois par année, respecter chaque exigence de conformité et adopter chaque résolution dans les délais sans pour autant remplir son rôle. C’est précisément ce que l’évaluation d’un conseil d’administration permet de mettre au jour.

La démarche a mauvaise presse, souvent parce qu’elle a déjà été menée maladroitement : questionnaire trop long, résultats jamais présentés, constats sans suite. Les cinq étapes qui suivent visent l’inverse, une évaluation qui produit un plan d’action que le conseil peut mettre en oeuvre dans une logique d’amélioration continue.

Ce que révèle l’évaluation du conseil d’administration

L’évaluation du conseil d’administration porte sur sa contribution aux décisions de l’organisation, pas sur son niveau d’activité. Un conseil efficace comprend les enjeux, dispose de l’information nécessaire en temps utile, débat des sujets qui comptent et assume ses arbitrages.

Plusieurs dimensions se prêtent à l’auto-évaluation constructive :

• La structure : composition, comités, matrice de compétences, rôles et responsabilités du conseil, de la présidence et de la direction générale.
• Le fonctionnement : qualité et volume de l’information transmise, efficacité des rencontres, dynamique de groupe, gestion du temps.
• La contribution stratégique : rôle réel du conseil d’administration dans l’élaboration et le suivi de la stratégie, la capacité à identifier les tendances qui affectent l’organisation.
• La surveillance des risques : compréhension des principaux risques, existence de mécanismes de contrôle, suivi de leur gestion.
• La relation avec la direction générale : clarté des attentes, qualité du dialogue, processus d’évaluation et planification de la relève.

Un point mérite d’être nommé d’entrée de jeu : l’absence de désaccord n’est pas un signe de santé. Un conseil où tout le monde est toujours d’accord est souvent un conseil où l’information circule mal ou un endroit où le débat a été découragé.

Étape 1 – cadrer l’objectif avant de choisir un outil

L’erreur la plus fréquente consiste à commencer par la conception du questionnaire. Or, le questionnaire est un moyen, pas une démarche.

La première question à trancher est celle de la finalité. Cherchez-vous à améliorer le fonctionnement des rencontres? À vérifier si la composition du conseil correspond aux besoins des trois prochaines années? À clarifier une tension entre le conseil et la direction générale? À répondre à une exigence d’un bailleur ou d’un ministère? Ces objectifs n’appellent pas les mêmes questions ni les mêmes formats.

Le cadrage doit aussi préciser ce qui sera fait des résultats, et par qui. Une évaluation dont personne ne sait qui recevra le rapport produit des réponses prudentes et peu utiles. La documentation du Collège des administrateurs de sociétés sur l’évaluation du conseil insiste sur ce point : l’exercice sert à fixer des attentes claires et à encourager l’amélioration continue, pas à produire un verdict.

Étape 2, choisir la formule d’évaluation du conseil d’administration

Trois formules coexistent, avec des usages distincts. Les combiner en alternance sur un cycle de trois ans donne généralement de meilleurs résultats que de répéter la même formule chaque année.

La portée doit aussi être décidée explicitement. Évalue-t-on le conseil seul, ou également ses comités? Inclut-on la présidence? Inclut-on la perception de la direction générale sur le soutien reçu du conseil? Chaque ajout enrichit le portrait et allonge la démarche.

La troisième formule suppose un tiers, et c’est souvent là que se joue la différence entre un exercice de forme et une démarche utile. Un accompagnement en gouvernance couvre l’animation de ces évaluations et la formulation des recommandations qui en découlent.

Étape 3, bâtir un questionnaire qui porte sur des comportements

Un bon questionnaire d’évaluation d’un conseil d’administration interroge des faits observables, pas des impressions générales. La différence est nette à l’usage.

Une question comme « le conseil exerce-t-il bien son rôle en matière de stratégie » invite à une réponse polie. Une question comme « au cours de la dernière année, combien de séances ont consacré plus d’une heure à un sujet tourné vers l’avenir de l’organisation » produit une donnée exploitable.

Trois principes de rédaction

Formulez chaque énoncé sur un comportement précis et vérifiable. Limitez le questionnaire à ce que vous êtes prêt à traiter, une trentaine d’énoncés suffisent dans la plupart des cas. Réservez systématiquement de l’espace pour des commentaires ouverts, qui livrent souvent l’essentiel du diagnostic.

Évitez de reprendre le même questionnaire année après année. S’il est intéressant de pouvoir évaluer l’évolution de certains aspects sondés dans le temps, il est essentiel d’adapter le questionnaire à l’année qui vient de s’écouler. Par exemple, si l’organisation a vécu une transition à la direction générale ou a réalisé son plan stratégique au cours de la dernière année, il peut être pertinent de poser des questions sur ces processus. Ça rend le questionnaire vivant et vraiment ancré dans la réalité du CA.

Garantir la confidentialité du traitement

La qualité des réponses dépend directement de la confiance dans le traitement. Les membres du CA doivent avoir la certitude que leurs réponses sont confidentielles et qu’elles seront traitées avec égard. Certaines organisations confient cette tâche à la direction générale ou au secrétariat corporatif, d’autres au comité de gouvernance ou à un tiers externe. À vous de voir ce qui sied le plus à la réalité de votre organisation.

Afin d’accroître cette confiance envers le processus, l’Ordre des CPA du Québec recommande d’ailleurs d’encadrer la démarche par une politique adoptée par le conseil, précisant pour chaque type d’évaluation son objet, sa fréquence, son responsable et les modalités de diffusion des résultats.

Étape 4, analyser les résultats sans diluer les constats

L’analyse doit résister à deux tentations. La première consiste à ne rapporter que les moyennes, ce qui efface les écarts, alors que les écarts constituent l’information la plus utile. Quand la moitié du conseil juge l’information suffisante et l’autre moitié la juge insuffisante, ce désaccord est le constat.

La seconde tentation consiste à adoucir les formulations jusqu’à ce qu’elles ne dérangent plus personne. Un rapport qui ne nomme aucun défi ne justifie pas le temps investi par les membres du CA.

Un bon rapport présente les écarts de perception, cite les commentaires ouverts sous forme anonymisée et distingue clairement ce qui relève du conseil, de ses comités, de la présidence et de la direction générale.

Étape 5, transformer les constats en plan d’action suivi

Une évaluation d’un conseil d’administration sans suite abîme la crédibilité de l’exercice pour des années. La dernière étape est donc la plus déterminante.

Retenez trois ou quatre priorités, pas quinze! Attribuez chacune à un responsable nommé, avec une échéance. Puis inscrivez le suivi au plan de travail annuel du conseil, afin que la question revienne d’elle-même à l’ordre du jour plutôt que de dépendre de la mémoire de quelqu’un.

Les correctifs les plus fréquents portent sur des mécaniques simples et à fort effet : révision du gabarit de documentation transmise aux membres du CA, adoption d’un ordre du jour de consentement pour libérer du temps de discussion, ajout d’une séance annuelle consacrée uniquement à la stratégie, mise à jour de la matrice de compétences avant le prochain cycle de recrutement. Plusieurs de ces leviers touchent directement l’efficacité des réunions du conseil.

Faire de l’évaluation d’un conseil d’administration une habitude

Les conseils qui progressent ne sont pas ceux qui mènent l’exercice le plus sophistiqué. Ce sont ceux qui le répètent, à intervalles réguliers, en assumant les constats et en suivant les correctifs jusqu’au bout.

L’évaluation d’un conseil d’administration se construit ainsi, par cycles courts et ajustements successifs, plutôt que par un grand exercice ponctuel dont les recommandations dorment dans un rapport. Le gain le plus durable est souvent ailleurs que dans le rapport lui-même : le conseil se dote d’un langage commun pour parler de son propre fonctionnement.

Si votre conseil s’apprête à amorcer ce cycle, ou si une démarche précédente n’a pas donné les résultats attendus, il peut être utile d’en discuter avec une personne extérieure au conseil. Consultez les services en gouvernance pour situer les options.

FAQ

Comment évaluer l’efficacité d’un conseil d’administration?

L’évaluation repose sur cinq étapes : cadrer l’objectif poursuivi, choisir la formule d’évaluation, bâtir un questionnaire portant sur des comportements observables, analyser les résultats en conservant les écarts de perception, puis convertir les constats en plan d’action assorti de responsables et d’échéances. Le suivi doit être inscrit au plan de travail annuel du conseil pour éviter que la démarche reste sans effet.

À quelle fréquence faut-il évaluer un conseil d’administration?

La pratique reconnue prévoit une autoévaluation annuelle du fonctionnement collectif, une évaluation de la contribution individuelle des administrateurs tous les deux ans environ, et une évaluation externe animée tous les trois ans. Cette alternance évite l’usure du même questionnaire répété et permet de croiser les regards. La fréquence exacte doit être fixée dans la politique d’évaluation adoptée par le conseil.

Qui devrait mener l’évaluation du conseil d’administration?

Le comité de gouvernance en assume normalement la responsabilité, en collaboration avec la présidence du conseil. Pour une autoévaluation courante, un pilotage interne suffit. Lorsque des tensions existent, que la relation avec la direction générale est en jeu ou que le conseil souhaite se comparer aux pratiques reconnues, un animateur externe apporte la distance nécessaire et facilite la formulation des constats sensibles.